2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(2)

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　　( 1)年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。

　　(2)根據(jù)西方企業(yè)年薪制的設定慣例，凡是享受年薪制的員工都是高薪階層，應該對企業(yè)負有較大的責任，也應做出較大的貢獻。所以，凡是享受年薪制的人員具有以下特點：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現(xiàn)象，當然也沒有加班工資。與其相對應的是適用于“藍領階層”的計件工資制和小時工資制。

　　(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風險收入)兩部分。基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經(jīng)濟效益，另一部分是企業(yè)(資產(chǎn))經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入部分視經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負數(shù)，從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預付的方法，最后根據(jù)當年考核情況，年終統(tǒng)一結算，超出應得年薪而預支的部分退回。

　　2、 企業(yè)集團的概念是什么?

　　企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　3、 舉例說明企業(yè)如何將員工和不同的成熟曲線對應起來。

　　企業(yè)可以按照績效水平把員工分為三類——優(yōu)秀、勝任和合格，那么，優(yōu)秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標記的曲線獲得工資，勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標記的曲線獲得工資，合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

　　25%標記的曲線獲得工資。

　　4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應當密切關注的事項。

　　( 1)勞動爭議訴訟的當事人。

　　(2)訴訟請求。

　　(3)勞動爭議訴訟的相關時效規(guī)定。

　　(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

　　(5)終局裁決案件的訴訟。

　　(6)關于工傷認定爭議的訴訟。

　　5、 按照美國著名經(jīng)濟學家威廉姆森的分析，簡答企業(yè)組織結構的基本類型。

　　( 1)U型組織結構。u型是一元結構，u型組織結構產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。

　　(2)H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業(yè)的組織結構形式，而是企業(yè)集團的組織形式。

　　(3)M型組織結構。M型組織結構是當今大企業(yè)中最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構，通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

　　6、 簡述成對列舉法的含義和步驟。

　　成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創(chuàng)新設想。具體實施步驟如下：

　　( 1)列舉，把某一范圍內所能想到的所有事項依次列舉出來。

　　(2)強迫聯(lián)想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。

　　(3)對所有的組合作分析篩選。

　　7、 簡述股票期權贈予計劃包括的內容。

　　( 1)參與范圍。

　　(2)股票期權的行權價。

　　(3)股票期權的行使期限。

　　(4)贈予時機與授予數(shù)量。

　　(5)股票期權行權所需股票來源。

　　(6)股票期權的執(zhí)行方法。

　　(7)對股票期權計劃的管理。

　　8、 簡述年薪制的特點。

　　( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等。這些人具有如下特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現(xiàn)。年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻潛力。

　　(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個特點，因此也被歸類為年薪制。

　　(3)收入存在一定風險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風險和不確定性。

　　9、 在強調個人自主發(fā)展的模式下，簡答訂立個人職業(yè)生涯規(guī)劃的具體程序的要點。

　　( 1)企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策。

　　(2)員工進行自我評價。

　　(3)員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標。

　　(4)直接主管與員工面談，確定員工的目標是否符合企業(yè)的需要和個人的情況。

　　(5)雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃。

　　(6)實施培訓。

　　(7)反饋、評價。

　　10、 簡述組織職業(yè)生涯管理的原則。

　　(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業(yè)生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。

　　(2)機會均等原則。在職業(yè)生涯管理方面，機會均等原則要求企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護管理人員整體積極性的保證。

　　(3)協(xié)作進行原則。在職業(yè)生涯開發(fā)中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風險。職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發(fā)展。

　　(4)時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯發(fā)展周期，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的，每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執(zhí)行”和“達成目標”兩個時間坐標。

　　(5)發(fā)展創(chuàng)新原則。職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展創(chuàng)新原則是指在人的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的職業(yè)生涯管理中提倡發(fā)現(xiàn)和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī)問題。發(fā)揮員工的創(chuàng)造性這點，在確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創(chuàng)造性增強等內在質量的變化。

　　(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況和組織職業(yè)生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

　　11、 簡答職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。

　　( 1)員工的自我評價。

　　(2)企業(yè)對員工的評價。

　　(3) 向員工傳遞職業(yè)機會。

　　(4)對員工進行職業(yè)指導。

　　12、 簡述受訓者培訓轉化的四個層面。

　　第一個層面是依樣畫瓢。受訓者的工作內容和環(huán)境條件與培訓師的情況完全相同時才能將培訓學習成果遷移。培訓轉化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓時環(huán)境特點的相似性大小，比如情景模擬培訓在這個層面的轉移程度就大。

　　第二個層面是舉一反三。受訓者理解了培訓成果轉化的基本方法，掌握培訓目標中要求的最重要的一些特征和一般原則，同時也明確這些原則的適用范圍。這個層面的轉化效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為，強調基本原則的多種使用場合來提高。

　　第三個層面是融會貫通。受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程中出現(xiàn)的情況時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立其所學知識能力與現(xiàn)實應用之間的聯(lián)系，并恰當?shù)貞盟鶎W知識和技能。

　　第四個層面是自我管理。它是指個人控制自己的某些決策和行為的嘗試。受訓者能積極主動地應用所學知識技能解決實際工作中的問題，而且能以自我激勵的方式去思考培訓內容在實際工作中的應用。研究表明，應用自我管理戰(zhàn)略的受訓者的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的受訓者高。

　　13、 簡述人力資源流動的種類。

　　( 1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。

　　(2)按照人力資源流動的社會方向將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。

　　(3)人力資源流動還表現(xiàn)為：國家之間的人力資源流動和國家內部的人力資源流動。

　　14、 簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。

　　( 1)企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。

　　(2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些企業(yè)外部環(huán)境因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場的競爭、本地勞動力市場供求關系的變

　　動、勞動法律及其相關法律法規(guī)的約束、社會消費水平的提高、各類專業(yè)人才的素質狀況、員工價值觀和期望的變化等。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當確立薪酬戰(zhàn)略時，評價企業(yè)競爭對手壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業(yè)制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態(tài)度和偏好。

　　(5)工會組織的作用。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略制定還必須充分考慮工會組織的作用和要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。我國企業(yè)的改革是從三大制度(工資分配制度、勞動人事和社會保險制度) 的改革開始的。我國企業(yè)在長期工資制度改革的實踐活動中積累了豐富的經(jīng)驗，并創(chuàng)造了一系列新型的企業(yè)工資分配制度。

　　15、 從職能上來講，總部應該成為企業(yè)集團的五大中心。五大中心分別指什么?

　　戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

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　　( 1)規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

　　(2)分工協(xié)作的優(yōu)勢。

　　(3)集團的“艦隊”優(yōu)勢。

　　(4)“壟斷”優(yōu)勢。

　　(5)無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。

　　(6)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

　　(7)迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。

　　(8)技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。

　　17、 簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計的基本原則。

　　( 1)清晰性原則。

　　(2)挑戰(zhàn)性原則。

　　(3)變動性原則。

　　(4)一致性原則。

　　(5)激勵性原則。

　　(6)合作性原則。

　　(7)全程原則。

　　(8)具體原則。

　　(9)實際原則。

　　( 10)可評量原則。

　　18、 從集團總部的管控能力上看，集團總部要發(fā)揮其基本職能，成為母子公司及其協(xié)作企業(yè)的五大中心。除此之外，它還必須具備哪種能力?(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　( 1)實現(xiàn)持續(xù)增長能力。實現(xiàn)持續(xù)增長能力是指能夠實施集團戰(zhàn)略管理、技術研發(fā)、生產(chǎn)制造及市場運作的能力。具體包括：科學制定和實施集團發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的能力;保障集團的成長發(fā)育與運營的能力;能夠進行系統(tǒng)分析，善于把握機遇，面對挑戰(zhàn)等能力。

　　(2)掌握關鍵核心資產(chǎn)的能力。關鍵核心資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。掌握關鍵核心資產(chǎn)的能力包括保證和實現(xiàn)集團總部的資本高效率運營的能力、充分發(fā)揮集團所擁有的技術專利和品牌價值的能力以及培養(yǎng)融資關系、把握融資機會和統(tǒng)一協(xié)調資金的能力。

　　(3)維系關鍵關系的能力。關鍵關系包括合作伙伴的關系，企業(yè)與政府的關系，企業(yè)與消費者等多層次、多類型的關系。維系關鍵關系的能力就是能夠有效確立、保持和發(fā)展高層公共關系、地方政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，企業(yè)與社會公眾、與消費者以及合作伙伴之間等關系的能力，它是集團總部不斷發(fā)展的前提和基礎。

　　(4)高效利用集團資源的能力。即能夠充分開發(fā)和利用集團資源，實現(xiàn)集團資源合理和高效的配置，實現(xiàn)集團資源價值的保值和增值，以獲取效益最大化的能力。

　　19、 簡述員工援助計劃的含義。

　　員工援助計劃是由組織如企業(yè)、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務計劃。在這項計劃中，專業(yè)人員將協(xié)助企業(yè)尤其是人力資源管理部門，診斷企業(yè)、團隊和個體存在的問題，為員工提供培訓、指導及咨詢服務，及時處理和解決他們所面I 臨的各種與工作相關的心理與行為問題，以達到提高員工工作績效，改善組織管理和建立良好的組織文化等目的。

　　20、 簡述經(jīng)營者年薪制設計應突出的特點。

　　(1)其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。

　　(2)能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化其所負責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性。

　　(3)能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能更好地使經(jīng)營者收入與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營業(yè)績。

　　(4)使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴格的程序后支付。經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規(guī)享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內部的工資、獎金、津貼、補貼等其他收入。

　　21、 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有哪些重要意義?

　　( 1)有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴密加以關注的。

　　(2)有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。企業(yè)的管理問題可以分成內外兩個部分，對內管理的目的是在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化;對外管理的目的是在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點是使企業(yè)保持人才競爭的優(yōu)勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

　　(3)有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能及相關政策的合理定位。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對一定時期內的工作重點，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標，把握住正確的工作方向。

　　(4)有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優(yōu)勢。一項成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要具有前瞻性，對企業(yè)人力資源管理發(fā)展的總方針和總方向做出明確的規(guī)定，還必須從企業(yè)現(xiàn)有資源狀況出發(fā)，對各個階段性工作做出正確的指引。

　　(5)有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職，這是因為：第一，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策所需要的各種信息來自企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領導者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù);第二，由于居于高位的領導者與外界保持密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者;第三，戰(zhàn)略的實施需要調動包括人力資源在內的企業(yè)所有資源，唯有企業(yè)的領導者有權全面地調節(jié)、配置和指派這些資源;第四，戰(zhàn)略決策具有很大的風險性，為了規(guī)避風險，提高其效度和信度，唯有企業(yè)領導者可能具有這樣能力和遠見，而一般員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠見。通過戰(zhàn)略的制定與貫徹，將進一步促進企業(yè)領導者戰(zhàn)略意識的提高。

　　(6)有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實，將使員工樹立起正確的信念和奮斗目標，從根本上拓寬了員工生存和發(fā)展的空間，為有效地調動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)新性提供了前提條件。

　　22、 簡述企業(yè)應用平衡計分卡的前提條件。

　　( 1)企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡的設計是從戰(zhàn)略目標開始的，如果戰(zhàn)略目標不能分解或者企業(yè)沒有能力分解，則無法利用BSC這一工具。

　　(2)平衡計分卡所揭示的四個方面指標(財務、客戶、內部流程、學習與成長)之間存在明確的因果驅動關系。因為平衡計分卡的這四個方面并不是孤立存在的，如果企業(yè)找不到它們之間的關系，只是簡單僵硬地把企業(yè)目標分為四類，則發(fā)揮不了應有的效果。

　　(3)企業(yè)內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

　　23、 簡述平衡計分卡的基本內容。

　　平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。

　　24、 簡答集團總部組織結構設計的基本要素。

　　( 1)職能分工。集團總部的職能是由集團的總功能和總目標決定的，具體的職能分工是總部組織結構設計的基礎和前提?？偛靠偣灿卸嗌俾毮埽男┞毮芊旁谀膫€部門內，反映了集團內各個部門之間的分工與協(xié)作的關系，也決定了每個部門的主要職能。

　　(2)業(yè)務流程?？偛康娜炕顒舆^程可細化為多個分流程、支流程乃至相對獨立的作業(yè)流程單元。

　　(3)協(xié)作關系。責任、權力、崗位之間的關系是總部組織結構的空間脈絡。

　　(4)權力分層。每層的管理者掌握的權力有多大，決策層、高層管理層、中層管理層、基層管理層、執(zhí)行管理層、執(zhí)行層分別在多大的范圍內從事工作。

　　(5)控制幅度。每個管理者所直接領導的人員數(shù)量是多少，合理科學的幅度是實現(xiàn)有效控制的保證。

　　(6)責任鏈。一個崗位在多大范圍內對本崗位的工作任務負責。

　　25、 簡述需要對總部組織結構進行再造的情形。

　　( 1)社會需求、科技進步發(fā)生變化。在科技日益進步、社會不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，消費者的需求時刻都在變化，企業(yè)集團為了尋求發(fā)展就必須抓住發(fā)展脈搏，及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，集團的業(yè)務也會發(fā)生變化。在這種情況下，就必須對集團總部的組織結構進行再造。

　　(2)集團產(chǎn)業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代。當集團的產(chǎn)業(yè)結構進行調整，行業(yè)方向發(fā)生變化或者產(chǎn)品更新升級之后，集團總部的組織結構應該隨之調整。

　　(3)業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡發(fā)生變化。當集團的業(yè)務組合出現(xiàn)由單體行業(yè)的業(yè)務組合發(fā)展成為主導行業(yè)的業(yè)務組合，由主導行業(yè)的業(yè)務組合發(fā)展成為相關多元化的業(yè)務組合，由相關多元化的組合發(fā)展成為不相關多元化的組合等情況時，集團總部現(xiàn)有組織結構與新的業(yè)務組合已經(jīng)無法匹配。此外，隨著市場的不斷發(fā)展，集團原有的業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡也會發(fā)生變化?？傊斏鲜銮闆r出現(xiàn)時，必須對集團總部組織結構進行再造。

　　(4)集團高管層以及員工素質發(fā)生變化。當集團總部人員或下屬企業(yè)的重要負責人離開崗位之后，而集團又無法及時補充同樣的人員時，就必須對集團或集團總部的組織結構進行相應調整，重新組建領導班子，重新設置關鍵崗位的職責。

　　(5)集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。當集團合并或并購之后，集團和集團總部的組織結構就必須進行再造，才能適應新的集團發(fā)展。

　　26、 簡述績效管理系統(tǒng)的運行方式。

　　績效管理系統(tǒng)的運行方式是橫向分工與縱向分解。

　　( 1)橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，這體現(xiàn)在績效考評上。

　　(2)縱向分解是由層層落實戰(zhàn)略目標所決定的，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。通過橫向分工和縱向分解，企業(yè)的績效指標體系、考評體系都完備地建立起來，績效管理系統(tǒng)就是以這種網(wǎng)狀結構推進的，并以這種方式進行考評。

　　27、 簡述職業(yè)生涯管理的概念與分類。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　(1)職業(yè)生涯管理是指在一個組織內，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。更具體地說，它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標相結合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業(yè)生涯的設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。

　　(2)在職業(yè)生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理。

　　個人的職業(yè)生涯管理與組織的職業(yè)生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，兩方面的計劃相吻合，對個人和組織來講才是最為有效的。因此，在人力資源管理中，關鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適時發(fā)展和表現(xiàn)自己，同時，組織也要對個人的職業(yè)計劃采取積極幫助和支持的態(tài)度。在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益需求，這是職業(yè)生涯管理的基本出發(fā)點。

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