2019下半年一級人力資源師基礎知識考前習題(6)

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1、 簡述年薪制的概念。

( 1)年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。

(2)根據(jù)西方企業(yè)年薪制的設定慣例，凡是享受年薪制的員工都是高薪階層，應該對企業(yè)負有較大的責任，也應做出較大的貢獻。所以，凡是享受年薪制的人員具有以下特點：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現(xiàn)象，當然也沒有加班工資。與其相對應的是適用于“藍領階層”的計件工資制和小時工資制。

(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風險收入)兩部分?；降拇_定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經(jīng)濟效益，另一部分是企業(yè)(資產(chǎn))經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入部分視經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負數(shù)，從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預付的方法，最后根據(jù)當年考核情況，年終統(tǒng)一結算，超出應得年薪而預支的部分退回。

2、 企業(yè)集團的概念是什么?

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

3、 舉例說明企業(yè)如何將員工和不同的成熟曲線對應起來。

企業(yè)可以按照績效水平把員工分為三類——優(yōu)秀、勝任和合格，那么，優(yōu)秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標記的曲線獲得工資，勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標記的曲線獲得工資，合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

25%標記的曲線獲得工資。

4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應當密切關注的事項。

( 1)勞動爭議訴訟的當事人。

(2)訴訟請求。

(3)勞動爭議訴訟的相關時效規(guī)定。

(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

(5)終局裁決案件的訴訟。

(6)關于工傷認定爭議的訴訟。

5、 按照美國著名經(jīng)濟學家威廉姆森的分析，簡答企業(yè)組織結構的基本類型。

( 1)U型組織結構。u型是一元結構，u型組織結構產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。

(2)H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業(yè)的組織結構形式，而是企業(yè)集團的組織形式。

(3)M型組織結構。M型組織結構是當今大企業(yè)中最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構，通常分為事業(yè)部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

6、 簡述成對列舉法的含義和步驟。

成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內(nèi)的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創(chuàng)新設想。具體實施步驟如下：

( 1)列舉，把某一范圍內(nèi)所能想到的所有事項依次列舉出來。

(2)強迫聯(lián)想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。

(3)對所有的組合作分析篩選。

7、 簡述股票期權贈予計劃包括的內(nèi)容。

( 1)參與范圍。

(2)股票期權的行權價。

(3)股票期權的行使期限。

(4)贈予時機與授予數(shù)量。

(5)股票期權行權所需股票來源。

(6)股票期權的執(zhí)行方法。

(7)對股票期權計劃的管理。

8、 簡述年薪制的特點。

( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等。這些人具有如下特點：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。年薪的制定不是簡單地依據(jù)過去的業(yè)績，同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻潛力。

(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發(fā)人員，這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個特點，因此也被歸類為年薪制。

(3)收入存在一定風險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經(jīng)營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風險和不確定性。

9、 在強調(diào)個人自主發(fā)展的模式下，簡答訂立個人職業(yè)生涯規(guī)劃的具體程序的要點。

( 1)企業(yè)通過舉辦職業(yè)生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發(fā)展方面的政策。

(2)員工進行自我評價。

(3)員工向直接主管報告自己的發(fā)展目標。

(4)直接主管與員工面談，確定員工的目標是否符合企業(yè)的需要和個人的情況。

(5)雙方通過協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃。

(6)實施培訓。

(7)反饋、評價。

10、 簡述組織職業(yè)生涯管理的原則。

(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業(yè)生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。

(2)機會均等原則。在職業(yè)生涯管理方面，機會均等原則要求企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護管理人員整體積極性的保證。

(3)協(xié)作進行原則。在職業(yè)生涯開發(fā)中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風險。職業(yè)生涯開發(fā)的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發(fā)展。

(4)時間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯發(fā)展周期，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內(nèi)容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內(nèi)完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的，每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執(zhí)行”和“達成目標”兩個時間坐標。

(5)發(fā)展創(chuàng)新原則。職業(yè)生涯規(guī)劃中的發(fā)展創(chuàng)新原則是指在人的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的職業(yè)生涯管理中提倡發(fā)現(xiàn)和解決新的問題或用新的方法處理常規(guī)問題。發(fā)揮員工的創(chuàng)造性這點，在確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉換或增加、責任范圍擴大、創(chuàng)造性增強等內(nèi)在質(zhì)量的變化。

(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況和組織職業(yè)生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

11、 簡答職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。

( 1)員工的自我評價。

(2)企業(yè)對員工的評價。

(3) 向員工傳遞職業(yè)機會。

(4)對員工進行職業(yè)指導。

12、 簡述受訓者培訓轉化的四個層面。

第一個層面是依樣畫瓢。受訓者的工作內(nèi)容和環(huán)境條件與培訓師的情況完全相同時才能將培訓學習成果遷移。培訓轉化的效果取決于實際工作環(huán)境與培訓時環(huán)境特點的相似性大小，比如情景模擬培訓在這個層面的轉移程度就大。

第二個層面是舉一反三。受訓者理解了培訓成果轉化的基本方法，掌握培訓目標中要求的最重要的一些特征和一般原則，同時也明確這些原則的適用范圍。這個層面的轉化效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為，強調(diào)基本原則的多種使用場合來提高。

第三個層面是融會貫通。受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程中出現(xiàn)的情況時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立其所學知識能力與現(xiàn)實應用之間的聯(lián)系，并恰當?shù)貞盟鶎W知識和技能。

第四個層面是自我管理。它是指個人控制自己的某些決策和行為的嘗試。受訓者能積極主動地應用所學知識技能解決實際工作中的問題，而且能以自我激勵的方式去思考培訓內(nèi)容在實際工作中的應用。研究表明，應用自我管理戰(zhàn)略的受訓者的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的受訓者高。

13、 簡述人力資源流動的種類。

( 1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。

(2)按照人力資源流動的社會方向?qū)⑷肆Y源流動分為水平流動和垂直流動兩種。

(3)人力資源流動還表現(xiàn)為：國家之間的人力資源流動和國家內(nèi)部的人力資源流動。

14、 簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。

( 1)企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。

(2)社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些企業(yè)外部環(huán)境因素同樣也會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場的競爭、本地勞動力市場供求關系的變

動、勞動法律及其相關法律法規(guī)的約束、社會消費水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價值觀和期望的變化等。

(3)來自競爭對手的壓力。當確立薪酬戰(zhàn)略時，評價企業(yè)競爭對手壓力顯得日益重要。

(4)員工對薪酬制度的期望。企業(yè)制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態(tài)度和偏好。

(5)工會組織的作用。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略制定還必須充分考慮工會組織的作用和要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。

(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。我國企業(yè)的改革是從三大制度(工資分配制度、勞動人事和社會保險制度) 的改革開始的。我國企業(yè)在長期工資制度改革的實踐活動中積累了豐富的經(jīng)驗，并創(chuàng)造了一系列新型的企業(yè)工資分配制度。

15、 從職能上來講，總部應該成為企業(yè)集團的五大中心。五大中心分別指什么?

戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

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