2021年一級人力資源管理師專業(yè)技能考前習(xí)題四（8）

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一、簡答題

1.簡述管理學(xué)家厄威克提出的組織設(shè)計的8條指導(dǎo)原則。

答：(1)目標(biāo)原則。

(2)相符原則。

(3)職責(zé)原則。

(4)組織階層原則。

(5)管理幅度原則。

(6)專業(yè)化原則。

(7)協(xié)調(diào)原則。

(8)明確性原則。

2.簡述美國管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出的健全組織工作的15條基本原則。

答：(1)目標(biāo)一致原則。

(2)效率原則。

(3)管理幅度原則。

(4)分級原則。

(5)授權(quán)原則。

(6)職責(zé)的絕對性原則。

(7)職權(quán)和職責(zé)對等原則。

(8)統(tǒng)一指揮原則。

(9)職權(quán)等級原則。

(10)分工原則。

(11)職能明確性原則。

(12)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則。

(13)平衡原則。

(14)靈活性原則。

(15)便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。

3.簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。

答：(1)任務(wù)與目標(biāo)原則。

(2)專業(yè)分工和協(xié)作的原則。

(3)有效管理幅度原則。

(4)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

(5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。

4.簡述新型組織結(jié)構(gòu)模式的種類。

答：(1)超事業(yè)部制。

(2)矩陣制。

(3)多維立體組織。

(4)模擬分權(quán)組織。

(5)流程型組織。

(6)網(wǎng)絡(luò)型組織。

5.簡述超事業(yè)部制的主要優(yōu)點。

答：(1)可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢。

(2)超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。

(3)能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上。

(4)有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。

二、案例分析題

1.背景材料：前陣子接到一個好朋友(也是老客戶)的電話，探討如何評價集團下屬二、三級成員單位績效管理工作的推進和實施情況的。他們的績效管理從06年開始，到今年已經(jīng)整整三個年頭了。的確到了系統(tǒng)回頭梳理的時候了。為此我給他提出了下列建議性的思路，希望對大家也有幫助。

1、如果要想讓評價工作不流于形式，首要的一點就是不能.和稀泥..，要.動真格兒的..。比如，在他們草擬的評價表格中居然有相當(dāng)一部分分?jǐn)?shù)是只要建立了績效管理制度就給分。我說這不行。為什么?集團推行績效管理都三年了，只是建立起了制度，連集團的底限要求都達不到，還能給分?況且，制度的.制作..太容易了。把其它二級單位的拷貝過來改個名字就成。反正大家業(yè)務(wù)都差不多，你也不好說人家抄襲。頂多說沒特色。因此，我的建議是：對照集團公司三年來下發(fā)的績效管理文件的要求，根據(jù)其中的.最底限的要求..來設(shè)定.一票否決..的標(biāo)準(zhǔn)。凡是沒有達到集團公司績效管理最底限要求的，一律判定為不及格。然后在此基礎(chǔ)上進行評價。倘若不這樣做，而是另起爐灶重新確定及格的標(biāo)準(zhǔn)，那就相當(dāng)于.自己否定自己..，自己****了自己從前發(fā)出的文件。而一個對文件落實情況進行評價的活動居然****了三年來發(fā)布的績效管理的文件要求，豈不荒誕?

2、績效評價方案的制訂可以從兩個方面著手，一個是績效管理體系的健全性、完備性;一個是績效管理實施的有效性。

3、績效管理體系的健全性、完備性可以從以下幾個方面著手評價：

a)績效管理的基礎(chǔ)是否扎實。重點是：部門職責(zé)、崗位職責(zé)、工作流程、業(yè)務(wù)流程是否健全和完備

b)績效管理的組織機構(gòu)是否健全、運轉(zhuǎn)是否正常。

c)績效管理的推進過程與變革過程的管理。是不是有具體的推進計劃和方案?是不是把方案的落實納入了日常的績效管理過程?有沒有對方案的實施進行評價?

4、績效管理實施的有效性可以從以下幾個方面著手評價：

a)本單位目標(biāo)指標(biāo)的制訂是不是對上級重點經(jīng)營目標(biāo)、指標(biāo)和關(guān)鍵工作事項的有效分解落實?!

b) 績效實施過程有無跟進?有無分析?有無解決措施?對這些跟進過程有沒有記錄?有沒有對改進效果的評估?

c)所采用的評價方法是不是適合被評價者的工作特點?評價是不是能夠準(zhǔn)確反應(yīng)員工的業(yè)績表現(xiàn)?評價的導(dǎo)向是否正確?是不是能夠通過評價引導(dǎo)全員都為公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)務(wù)活動的開展服務(wù)(比如，如果職能部室的評價總是高于一線業(yè)務(wù)單位，這就是極不正常的表現(xiàn)，起碼說明職能部室的工作沒有和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，因而也就不能引導(dǎo)他們?yōu)橐痪€業(yè)務(wù)單位真正提供支持、服務(wù)和幫助。而且還會讓人們覺得職能部室.清閑..、.旱澇保收..)

d)評價結(jié)果是說說而已?還是真的應(yīng)用在了員工的薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展等方面?(當(dāng)然，如果前面的評價環(huán)節(jié)不真實或者無效，那么這個環(huán)節(jié)就不用評價了。)

5、就方法而言，該集團公司對下屬二、三級單位績效管理推進工作的效果評價可以從兩條線入手：

a)一條線是順著目標(biāo)、指標(biāo)、重點工作是否能夠有效地逐級分解落實來評判;

b)一條線是順著二級單位、三級單位、基層班組的主線來進行。而且基層班組的選擇可以不選擇已經(jīng)被選中的三級單位，以增強評價的隨機性，從而提高樣本的有效性。

6、還有一點特別值得提醒的問題是：保證評價的一致性和真實性。這就涉及到兩個問題需要特別關(guān)注：

a)選誰做評委?作為一個老國企，大家已經(jīng)習(xí)慣了.你好、我好、大家好..的.和諧型..工作方式。如果僅僅是從各二級單位抽取人員相互交叉評價，難保不出現(xiàn).一派祥和..的評價結(jié)果。這種結(jié)果的可信度將大打折扣。解決這個問題的辦法是：從總部派人以及從外部聘請專業(yè)人員進行評價。

b)如何保證評委們的評價尺度都一致?如果尺度不一致，那各個二級單位的評價結(jié)果就不具有可比性，那么如果你想根據(jù)評價結(jié)果對二級單位進行處罰就很難服眾。怎么辦?解決這個問題的辦法之一就是對所有.評委..進行集中、統(tǒng)一的培訓(xùn)，讓他們準(zhǔn)確掌握評價方法和評價尺度，考試合格后再派下去開展評價工作。而且，就像高考閱卷一樣，還有在評委之上再設(shè)立一個更高層級的監(jiān)督和評判小組，其職責(zé)就是監(jiān)督、抽查下派到各地區(qū)二級單位進行評價的評價小組的工作質(zhì)量，及時糾正出現(xiàn)的問題。

總的說來，只有上述問題解決好了，才能真正使得這次集團對各下屬二、三級單位的績效管理推進工作的評價取得良好的效果。建議我都提給他們了，將來的結(jié)果怎么樣?我們拭目以待。祝愿他們的評價工作順利!

2.背景材料：公司因發(fā)展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先后招聘了兩位行政助理(女性)，結(jié)果都失敗了。具體情況如下：

第一位a入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯(lián)系不到本人。經(jīng)她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天后又來公司，中間反復(fù)兩次，最終決定不上班了。她的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺接待。入職當(dāng)天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內(nèi)容和自己預(yù)期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。hr對她的印象：內(nèi)向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評(即使是善意的)非常敏感。

第二位b工作十天后辭職。b的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。(但是當(dāng)天身穿大紅毛衣，化彩妝)透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。hr的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經(jīng)驗豐富。 總經(jīng)理印象：商務(wù)禮儀不好，經(jīng)常是小孩姿態(tài)，撒嬌的樣子，需要進行商務(wù)禮儀的培訓(xùn)。

招聘流程：1.公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。2.總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)：本科應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學(xué)校最好是名校。3.面試：如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間hr進行初步面試，總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位，職責(zé)，薪資，入職時間都由總經(jīng)理定。5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓(xùn)，直接進入工作。

公司背景：此公司是一國外sp公司在中國投資獨資子公司，主營業(yè)務(wù)是電信運營商提供技術(shù)支持，提供手機移動增值服務(wù)，手機廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)，薪水待遇高于其他傳統(tǒng)行業(yè)。公司的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓，對白領(lǐng)女性具有很強的吸引力?？偨?jīng)理為外國人，在中國留過學(xué)，自認(rèn)為對中國很了解。

被招聘的員工背景：

a23歲，?？凭妥x于工商大學(xué)，后轉(zhuǎn)接本就讀于人民大學(xué)。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。

b21歲，學(xué)歷大專，就讀于中央廣播電視大學(xué)電子商務(wù)專業(yè)。在上學(xué)期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設(shè)備公司。職務(wù)分別為商務(wù)助理和行政助理。b2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復(fù)賽，說明b的形象氣質(zhì)均佳。

招聘行政助理連續(xù)兩次失敗，作為公司的總經(jīng)理和hr覺得這不是偶然現(xiàn)象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方?

失敗原因分析：

從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經(jīng)理，甄選的方法和它的招聘流程。

總經(jīng)理分析：在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多，沒有充分授權(quán)給人力資源部門，包辦了hr篩選簡歷的任務(wù)。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘，應(yīng)該把權(quán)力完全授給熟悉國情hr.他在這次事件應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。

甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié)構(gòu)化的甄選標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學(xué)。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我效應(yīng)和個人偏見(地域，血緣，宗教信仰等)影響。案例中總經(jīng)理就對相貌，畢業(yè)院校和是否應(yīng)屆帶有明顯偏見。沒有考慮應(yīng)聘的人是否和企業(yè)的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態(tài)度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應(yīng)該是公布招聘信息 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓(xùn) 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓(xùn)這兩個重要步驟。

公司通過選擇測試基本上能測試出應(yīng)聘者的性格特征和價值取向。如a的性格內(nèi)向，而且心態(tài)高不踏實，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態(tài)相差甚遠。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出b的價值觀與企業(yè)文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節(jié)省招聘的成本。

入職前的培訓(xùn)對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓(xùn)能夠給新員工灌輸公司的企業(yè)文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度，對工作有更深刻的認(rèn)識。如果給a和b進行了系統(tǒng)的入職前培訓(xùn)，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態(tài)度，她們就有可能不會離職。

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