2021年一級人力資源管理師專業(yè)技能考前習題六（8）

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一、簡答題

1簡述影響招聘規(guī)劃的外部因素。

參考解析：

(1)技術的變化。

(2)產品、服務市場狀況分析：

1)市場狀況對用工量的影響。

2)市場預期對勞動力供給的影響。

3)市場狀況對工資的影響。

(3)勞動力市場：

1)市場的供求關系。

2)市場的地域環(huán)境。

(4)競爭對手的分析：

1)競爭對手正在招聘哪類人員?招聘條件是怎樣的?

2)競爭對手采取怎樣的招聘方式?

3)競爭對手提供的薪酬水平是怎樣的?

4)競爭對手的用人政策是怎樣的?

2簡述企業(yè)社會責任的含義。

參考解析：

企業(yè)社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對消費者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責任，包括遵守商業(yè)道德、生產安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權益、保護環(huán)境、參與社會公益活動、保護弱勢群體等。

3簡述崗位勝任特征的基本概念。

參考解析：

(1)勝任特征的相關概念：

1)“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。

2)勝任特征是潛在的、深層次的特征。

3)勝任特征必須是可以衡量和比較的。

4)勝任特征所指的可以是單個特征指標。

(2)勝任特征模型的概念：

1)它反映了勝任特征的內涵。

2)勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入調查研究和統(tǒng)

計分析而建立起來的。

3)勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。

4簡述培訓成果轉換方法。

參考解析：

(1)建立學習小組。

(2)行動計劃。

(3)多階段培訓方案。

(4)應用表單。

(5)營造支持性的工作環(huán)境。

5簡述培訓成果轉化的四個層面。

參考解析：

(1)第一個層面：依樣畫瓢式的運用。

(2)第二個層面：舉一反三。

(3)第三個層面：融會貫通。

(4)第四個層面：自我管理。

二、方案設計題

1.天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。通訊器材與半導體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達40%的市場占有率。此外，在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。

天龍公司在招聘時非常注重個人素質：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。天龍公司在招聘時，從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質。對應屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學習，從書本還是從實踐中學習，了解他的團隊精神，以及這個人是否能適應變化和正確地看待這個變化。

天龍公司在天津的生產廠主要是招聘技術員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標準的試題庫，每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了應聘者的素質。

和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因為作為一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進的員工有進一步提高英語的安排，有時候是外籍教員和中國員工一對一學習，讓員工了解他們的思維習慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。

天龍公司非常喜歡應屆畢業(yè)大學生，在高峰期，天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數(shù)的50%。天龍公司認為，從長遠來看，應屆大學生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應屆畢業(yè)大學生只占總招聘人數(shù)的10%-20%，主要原因是應屆大學生流失嚴重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應屆大學生的比例有所下降，但是長遠的目標是應屆大學畢業(yè)生人數(shù)達到占總招聘人數(shù)的50%。

策劃要求：

人力資源策略必須與公司長遠目標相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負責策劃一個校園招聘活動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠的目標50%。

參考答案：

天龍公司認為大學應屆畢業(yè)生是生力軍，有很多長處，希望招聘的應屆大學生人數(shù)能達到占總招聘人數(shù)的50%。但是，這幾年，由于很多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴重，使得天龍公司的應屆畢業(yè)大學生下降，只占總招聘人數(shù)的10%~20%，但是以長遠的目標，總經(jīng)理要求達到50%。所以必須策劃一個有效率的校園招聘活動，才能達到校園招聘主要目標：(1)尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人;(2)將他們吸引到天龍公司工作，(3)將人才留住。(3分)

校園招聘活動策劃，可以從下列幾個方面進行工作：

(一)進行招聘分析

在進入招聘活動之前，首先應該做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。(1分)

(二)準備職位申請書

對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責、工作技能及能力的申請書。(2分)

(三)挑選學校并制訂招聘日程表

挑選學校要考慮下列幾點：

(1)要考慮學校的專業(yè)設置和其名聲。

(2)要考慮校園的位置和工作地點的位置，兩個地點相隔太遠，不僅會增加招聘成本，而且，申請者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠的地方的工作。

(3)過去公司在該學校進行校園招聘時的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應聘者的職位和被應聘者接受的職位的比率。(3分)

(四)進行篩選及面試

在校園招聘中，公司應與學校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學生的簡歷，與學生的教師和教授交談，了解學生的情況以及收集相關信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。(1分)

(五)對招聘人員進行能力培訓

校園招聘人員必須在一個比較短的時間內，對大量的畢業(yè)生進行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時，常常要依靠主觀判斷，因此必須培訓其判斷力。(1分)

(六)邀請優(yōu)秀的候選人到公司進行現(xiàn)場訪問

訪問`活動應該安排專人事先仔細策劃，準備好訪問活動的時間表，在活動開始之前交到被邀請者手里;同時，準備相關的介紹材料;在訪問結束的時候，應該告訴被邀請者，什么時候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并感覺被尊重而對公司產生好印象。(1分)

(七)與學校教師和教授建立良好關系

與學校教師和教授建立良好關系，教授可以在各種講座和講演中散布公司的信息，還可以介紹學生到公司實習，安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學生到公司工作，因教授較了解學生意圖，可降低流動率。(1分)

2.AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30%至40%為計算方式，會進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。

雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務人員為了搶客戶而產生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。

細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。

策劃要求：

針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。

參考答案：

就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。(6分)

項目策劃：

1.制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質。

2.業(yè)務人員的獎金基礎除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。

3. 考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調整員工心態(tài)。

三、案例分析題

案例1：

一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤。

問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責人如何制訂考核標準?工作質量和工作效率如何?

參考答案：

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、生產等人員相比，其工作性質、產出特點、產出周期等均有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點建議：

對小公司而言，業(yè)務是關鍵，業(yè)務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”;管理是花成本的。這是一個原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務于自身目的，考核形式、標準就不是主要問題了。比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要。有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化。要有目標導向、成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當?shù)目刂颇芰?考核內容的資料來源可信且獲取成本低;考核內容可衡量、可實施。

對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務考核等等。

案例1：

案例回放：某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……

該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：

1、目標的制定。

前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標; 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配。

2、目標的實施。

目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

3、目標結果的評定與運用。

目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整;目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來(個別的部門)，如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理?

問題分析：

從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，應有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內容過于重復復雜，沒有結合部門的特點制定，有單純?yōu)楦隳繕斯芾碇印Ｋ氖菦]有進行動態(tài)管理，及時調整目標管理內容和進行效果評估。

而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依;而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標管理卡;對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。

與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事，他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理，從而達到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。

另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標。

業(yè)務流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標管理沒有什么關系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。

解決方法：

由于各個部門在工作內容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務數(shù)據(jù)，避免財務數(shù)據(jù)失控;市場部門側重于產品的推廣、市場調查、顧客滿意度調查和向生產技術部門反饋顧客認同的產品設計等內容;行政部門側重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內部規(guī)章制度建設等內容。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調整。

A、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導、員工真正地認識到目標管理的真正意義。

B、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標。具體實施中。

C、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。

D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應。

既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡?

財務的目標：如果企業(yè)的財務基礎平臺好，人員素質較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經(jīng)營的指導作用和效率問題。

市場的目標：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準該目標找到基點。

行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定。

(1)財務部門程序性工作多，目標應按年度一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。

(2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應考慮用少數(shù)關鍵性指標作為考核的依據(jù)。

(3)行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡。

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