HRBP如何支持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?

作為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)HRBP，至少要了解銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的節(jié)點(diǎn)管理，能幫助銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行有效的員工輔導(dǎo)。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的節(jié)點(diǎn)管理

什么是節(jié)點(diǎn)管理?——為了達(dá)成既定的績(jī)效目標(biāo)，而采取的關(guān)注階段性關(guān)鍵成果的管理方法。

節(jié)點(diǎn)管理有什么意義?

首先有利于建立清晰的團(tuán)隊(duì)和員工目標(biāo)，其次有利于及時(shí)評(píng)估團(tuán)隊(duì)和員工的階段性進(jìn)展和存在的問(wèn)題，其三有利于管理者的輔導(dǎo)更加有效率，降低溝通成本和提高運(yùn)營(yíng)效率。

1、銷(xiāo)售經(jīng)理每周必看的三張表

我們以醫(yī)藥企業(yè)的的銷(xiāo)售經(jīng)理為例，這三張表其實(shí)是一系列指標(biāo)：

(1)銷(xiāo)售進(jìn)度表

團(tuán)隊(duì)總體的達(dá)成率、同比增長(zhǎng)率、環(huán)比增長(zhǎng)率、貢獻(xiàn)，目前銷(xiāo)售進(jìn)度百分比、預(yù)計(jì)銷(xiāo)售、實(shí)際銷(xiāo)售、分產(chǎn)品計(jì)算;每個(gè)員工的達(dá)成率、同比增長(zhǎng)率、環(huán)比增長(zhǎng)率、貢獻(xiàn)、目前銷(xiāo)售進(jìn)度百分比、預(yù)計(jì)銷(xiāo)售、實(shí)際銷(xiāo)售、庫(kù)存情況分產(chǎn)品計(jì)算。

(2)費(fèi)用進(jìn)度表

團(tuán)隊(duì)目前總體費(fèi)用進(jìn)度、每個(gè)員工費(fèi)用進(jìn)度、費(fèi)用比例、客戶(hù)覆蓋比例與頻率、大額花費(fèi)明細(xì)、密切關(guān)注異?；ㄙM(fèi)：包括超額花費(fèi)、零花費(fèi)以及單個(gè)客戶(hù)覆蓋頻率過(guò)高的行為和員工。全面進(jìn)行費(fèi)用控制以降低其中可能隱藏的合規(guī)問(wèn)題和生意風(fēng)險(xiǎn)。

(3)活動(dòng)執(zhí)行表

圓桌會(huì)議、院內(nèi)會(huì)議、跨區(qū)域會(huì)議、醫(yī)學(xué)項(xiàng)目等等的執(zhí)行情況，包括覆蓋的客戶(hù)數(shù)量、會(huì)議或項(xiàng)目主題、執(zhí)行進(jìn)度、效果分析、未執(zhí)行原因分析，以及如何改進(jìn)。

總之，每個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理要能夠根據(jù)自己的實(shí)際設(shè)計(jì)出相應(yīng)的表格進(jìn)行跟進(jìn)，這三張表的數(shù)據(jù)如果是真實(shí)的，會(huì)很好地反映團(tuán)隊(duì)和員工銷(xiāo)售推進(jìn)的進(jìn)度以及彼此的關(guān)聯(lián)。比如說(shuō)，一個(gè)銷(xiāo)售人員費(fèi)用進(jìn)度很慢，與之匹配的活動(dòng)進(jìn)度必然也慢，銷(xiāo)售進(jìn)度自然快不起來(lái)。

作為HR，也可以嘗試通過(guò)這三張表，逐步去了解團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售進(jìn)度推進(jìn)的情況。

2、Growth節(jié)點(diǎn)管理工具

與盲目的強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售結(jié)果不同，節(jié)點(diǎn)管理更注重銷(xiāo)售的過(guò)程控制，節(jié)點(diǎn)管理有一個(gè)“Growth模型”，六個(gè)單詞的首字母組合起來(lái)，剛好是單詞Growth(增長(zhǎng))。

(1)G代表Goal(目標(biāo)回顧)

包括年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo)、項(xiàng)目推進(jìn)階段性目標(biāo)等等定期回顧。這是節(jié)點(diǎn)管理的重要組成部分。目標(biāo)應(yīng)該是管理者和員工之間充分討論達(dá)成共識(shí)的結(jié)果，而不應(yīng)該是管理者或員工單方面主觀臆斷的決策。

(2)R代表Results & Responsibility(結(jié)果對(duì)照和崗位責(zé)任)

針對(duì)目標(biāo)，員工采取的行動(dòng)是什么?取得什么成果?這個(gè)成果符合預(yù)期嗎?與崗位責(zé)任要求一致嗎?符合成功預(yù)期的行為我們要做的是鼓勵(lì)，正面積極強(qiáng)化，而對(duì)不符合成果預(yù)期的行為，則要責(zé)令改進(jìn)或禁止，要敢于問(wèn)責(zé)，言出必行行必果，賞罰分明。

(3)O代表Ownership(主人翁精神)

與其強(qiáng)制讓員工做，不如他自愿做，與其他自愿做不如他喜歡做。擁有主人翁精神的員工具有超常的自我更新的能力，面對(duì)困難，他們會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、識(shí)別、勇于擔(dān)當(dāng)，他們不會(huì)輕易屈服，作為管理者最難能可貴的就是激發(fā)員工的主人翁精神。

(4)W代表Worth(價(jià)值)

員工在既定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，是否發(fā)現(xiàn)或交付什么有價(jià)值的成果?不要因?yàn)閱T工沒(méi)有100%完成輕易否定其所有的努力，相反，應(yīng)該把其提交的有價(jià)值的部分，作為員工輔導(dǎo)改進(jìn)的重要支撐，不斷予以鼓勵(lì)，激發(fā)潛力。

(5)T代表Teamwork(團(tuán)隊(duì)協(xié)作)

員工在完成目標(biāo)過(guò)程中，是否展現(xiàn)了良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神?管理者不要去鼓勵(lì)或過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)員工的個(gè)人英雄主義，相反要更多鼓勵(lì)員工之間的分享和合作，這關(guān)乎團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和運(yùn)行的效率。

(6)H代表Honest &Compliance(誠(chéng)實(shí)并遵照合規(guī))

對(duì)于誠(chéng)實(shí)并遵照合規(guī)的強(qiáng)調(diào)再多都不是多余的，尤其是當(dāng)前環(huán)境更需要我們能切實(shí)的在日常銷(xiāo)售行為中保持誠(chéng)實(shí)，以降低組織運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。合規(guī)是每個(gè)員工包括管理者的第一責(zé)任，是組織管理運(yùn)營(yíng)的底線(xiàn)和雷區(qū)，無(wú)合規(guī)不銷(xiāo)售。

簡(jiǎn)要回顧一下Growth模型，無(wú)論是銷(xiāo)售經(jīng)理還是HR，在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理過(guò)程中，不僅僅去關(guān)注到員工交付的結(jié)果和與目標(biāo)的差距，更應(yīng)該把“Growth”作為“關(guān)鍵時(shí)刻”加以重視。

簡(jiǎn)言之，面對(duì)員工，管理者都要問(wèn)的六個(gè)核心問(wèn)題

(1)目標(biāo)是什么?

(2)價(jià)值成果與目標(biāo)的差距在哪里?

(3)達(dá)成目標(biāo)，為什么?未達(dá)成，原因是什么?如何改進(jìn)?

(4)什么行為體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作?

(5)是否展現(xiàn)了主人翁精神?

(6)銷(xiāo)售行為合規(guī)嗎?

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的員工輔導(dǎo)

輔導(dǎo)是什么意思?

輔導(dǎo)是為了解決某一問(wèn)題并最終達(dá)成更高的績(jī)效和目標(biāo)。輔導(dǎo)是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作。

什么樣的員工需要輔導(dǎo)?

通常要輔導(dǎo)的員工在“態(tài)度、績(jī)效、行為”出現(xiàn)一些異常就可以介入輔導(dǎo)。不要嘗試改變員工個(gè)人的性格或價(jià)值觀，而要聚焦改變影響員工績(jī)效的行為，因?yàn)楹笳呦噍^前者更容易做到。

1、員工4C輔導(dǎo)模型

接下來(lái)，分享一個(gè)“員工4C輔導(dǎo)模型”，無(wú)論是銷(xiāo)售經(jīng)理，還是HRBP，在輔導(dǎo)員工時(shí)，可以借鑒的方法。

第一個(gè)C是Confirm，即確認(rèn)

在員工輔導(dǎo)之前我們需要診斷確認(rèn)清楚輔導(dǎo)誰(shuí)?輔導(dǎo)什么?為什么是這些人以及這些領(lǐng)域?評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和維度有哪些?怎樣輔導(dǎo)價(jià)值最大?影響最大?輔導(dǎo)的目標(biāo)?輔導(dǎo)的成本?什么時(shí)間輔導(dǎo)?等等。

如何有效診斷員工問(wèn)題所在，這里有一個(gè)6P檢查法。

(1)P代表Performance績(jī)效

這是一個(gè)硬指標(biāo)，比如區(qū)域總體的達(dá)成率、同比增長(zhǎng)率、環(huán)比增長(zhǎng)率、貢獻(xiàn)的絕對(duì)金額;客戶(hù)拜訪(fǎng)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目執(zhí)行數(shù)據(jù)、單個(gè)客戶(hù)的產(chǎn)出情況、ROI計(jì)算等等?？?jī)效數(shù)據(jù)是結(jié)果數(shù)據(jù)。

(2)P代表Productivity生產(chǎn)力

這里所說(shuō)的生產(chǎn)力包括員工的生產(chǎn)力、對(duì)應(yīng)區(qū)域的生產(chǎn)力、對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的生產(chǎn)力、對(duì)應(yīng)客戶(hù)的生產(chǎn)力。涉及內(nèi)外部的生產(chǎn)力評(píng)價(jià)。生產(chǎn)力數(shù)據(jù)也是結(jié)果數(shù)據(jù)。

(3)P代表Product產(chǎn)品

包括產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)，從產(chǎn)品涉及的疾病領(lǐng)域本身出發(fā)垂直思考：病人的、診斷、治療、品牌選擇、藥物劑量、依從性挖掘生意機(jī)會(huì)與增長(zhǎng)點(diǎn)，關(guān)鍵產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)領(lǐng)域。

(4)P代表People人

需要考慮人員的空崗率滿(mǎn)員狀況、訓(xùn)練程度、意愿、能力、士氣、態(tài)度需求、執(zhí)行力等等。

(5)P代表Promotion推動(dòng)

經(jīng)理對(duì)人員的激勵(lì)、推動(dòng)的頻率力度是否足夠?這個(gè)P解決的是動(dòng)力問(wèn)題。分析這個(gè)P是要搞清楚員工匹配的動(dòng)力是否足夠，不要盲目地抱怨員工為何無(wú)動(dòng)于衷。

(6)P代表Plan銷(xiāo)售計(jì)劃

這個(gè)計(jì)劃包括獲取市場(chǎng)份額的清晰的目標(biāo)以及策略、員工的計(jì)劃和一線(xiàn)經(jīng)理的跟進(jìn)計(jì)劃。

第二個(gè)C是Coaching，即輔導(dǎo)

Coaching，在這里指的是展開(kāi)輔導(dǎo)對(duì)話(huà)，是針對(duì)員工存在的問(wèn)題引導(dǎo)員工尋找解決問(wèn)題的路徑和思維方法，舉一反三，培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的能力真正授人以漁。

(1)輔導(dǎo)支持文件或工具的準(zhǔn)備

包括三個(gè)方面，第一，必要的報(bào)表、數(shù)據(jù)和已經(jīng)存在的事實(shí)結(jié)果與具體銷(xiāo)售行為描述;第二，分析診斷之后提取的輔導(dǎo)重點(diǎn)和輔導(dǎo)目標(biāo)。第三，必要的輔導(dǎo)工具準(zhǔn)備。譬如包括但不限于IPad，產(chǎn)品宣傳頁(yè)、幻燈等等。

(2)建立信任

緩解員工的壓力，創(chuàng)造輕松的談話(huà)氛圍。陳述輔導(dǎo)目標(biāo)、價(jià)值、確認(rèn)可以開(kāi)始。解除障礙，消除員工的疑慮。

(3)聚焦差距

探詢(xún)并引導(dǎo)發(fā)現(xiàn)和驗(yàn)證員工的問(wèn)題所在。洞察風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)處理員工異議，確認(rèn)員工的需求。

(4)一起改變。

匹配符合員工和實(shí)際狀況的方案達(dá)成共識(shí)。不僅僅是要求員工改變，同時(shí)強(qiáng)調(diào)管理者管理行為的改變。

(5)檢查與共同改進(jìn)。

及時(shí)觀察跟進(jìn)員工的行為和績(jī)效變化，并建立實(shí)時(shí)的跟進(jìn)反饋對(duì)話(huà)機(jī)制。必要時(shí)重新調(diào)整自己的輔導(dǎo)行為和管理行為。

第三個(gè)C是Consensus即共識(shí)

所謂共識(shí)，就是雙方達(dá)成一致的觀點(diǎn)、即將采取的行動(dòng)計(jì)劃。

共識(shí)的體現(xiàn)在輔導(dǎo)中是以改進(jìn)計(jì)劃來(lái)表達(dá)的，如果沒(méi)有達(dá)成任何共識(shí)的輔導(dǎo)，需要回到輔導(dǎo)流程中重新審視問(wèn)題的所在。當(dāng)然，有時(shí)要達(dá)成共識(shí)并不是一次輔導(dǎo)可以做到的。

不要滿(mǎn)足于是否對(duì)員工進(jìn)行了輔導(dǎo)，而要關(guān)注輔導(dǎo)的有效性并不斷的推進(jìn)輔導(dǎo)直至輔導(dǎo)目標(biāo)的達(dá)成。

第四個(gè)C是Change &Check，即改變和檢查

輔導(dǎo)的最終目的就是要關(guān)注到員工的行為是否出現(xiàn)我們想要的結(jié)果或某種改變。改變和檢查是輔導(dǎo)中最后一步也是評(píng)估輔導(dǎo)有效性的硬標(biāo)準(zhǔn)，幾乎沒(méi)有太多討論的空間。

有改變，輔導(dǎo)就有效果，反之則是無(wú)效的輔導(dǎo)。如果員工的行為沒(méi)有改變也沒(méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果，就需要返回檢查輔導(dǎo)的四個(gè)環(huán)節(jié)哪里出了問(wèn)題。

2、員工輔導(dǎo)的五項(xiàng)關(guān)鍵能力

作為管理者，有效輔導(dǎo)員工需要什么能力?應(yīng)該也必須包括以下五個(gè)方面：

(1)引導(dǎo)員工自我認(rèn)知的能力——員工自我改變的原動(dòng)力

舉例：“你認(rèn)為你剛才的拜訪(fǎng)做得怎么樣?與專(zhuān)業(yè)拜訪(fǎng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照差距在哪里?

(2)認(rèn)同員工的能力——快速建立信任和理解

舉例：“我看到你拜訪(fǎng)的覆蓋率非常高，超出平均標(biāo)準(zhǔn)!非常棒!你怎么做到的，可以分享一下嗎?你的拜訪(fǎng)每次總能輕松達(dá)成拜訪(fǎng)目標(biāo)，真棒!有什么訣竅嗎?”

(3)輔導(dǎo)工具運(yùn)用的能力——運(yùn)用工具提高輔導(dǎo)效率

舉例：借助電腦、手機(jī)、iPad、PPT等等，借助工具，有利于讓員工看到自己績(jī)效與行為的真實(shí)世界，盡可能讓你的輔導(dǎo)可視化。

(4)共同制定清晰計(jì)劃的能力——高效執(zhí)行和改變的基礎(chǔ)

舉例：注意是共同而不是任何一方單方面制定計(jì)劃，計(jì)劃必須符合Smart原則，這需要雙方坦誠(chéng)務(wù)實(shí)的溝通，最好提交紙質(zhì)版計(jì)劃或至少電子版計(jì)劃。

(5)激勵(lì)能力——讓輔導(dǎo)落地解決員工的動(dòng)力問(wèn)題

舉例：“正如我們剛才分析的一樣，如果你的客戶(hù)覆蓋增加10個(gè)，每個(gè)客戶(hù)增長(zhǎng)20個(gè)患者，你的患者數(shù)將增加200個(gè)，這可以解決你的患者數(shù)量增長(zhǎng)壓力……這將會(huì)是一個(gè)里程碑的突破。你一定會(huì)成為公司的覆蓋達(dá)人，我也會(huì)在資源方面重點(diǎn)支持，你會(huì)盡早開(kāi)始這個(gè)覆蓋計(jì)劃嗎?”

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的員工Review

Review，主流翻譯為復(fù)盤(pán)，HR理解為個(gè)人績(jī)效回顧，而在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，Review不僅僅績(jī)效維度的復(fù)盤(pán)，也可以是業(yè)務(wù)問(wèn)題、工作計(jì)劃，個(gè)人的反思與總結(jié)。

1、員工Review中的八問(wèn)

提問(wèn)是review復(fù)盤(pán)中較為重要的抓手，當(dāng)然，提問(wèn)不等同于簡(jiǎn)單的詢(xún)問(wèn)或簡(jiǎn)單地問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，提問(wèn)的本質(zhì)是一種框架思維。

提問(wèn)有兩個(gè)目的：

一引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題——目前客戶(hù)開(kāi)發(fā)情況、客戶(hù)覆蓋的現(xiàn)狀和盲點(diǎn)、新的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里、項(xiàng)目活動(dòng)推進(jìn)的有效性、競(jìng)品目前的狀況等等;

二引發(fā)員工關(guān)注自身能力問(wèn)題——執(zhí)行力的強(qiáng)弱問(wèn)題、資源利用的有效性問(wèn)題、拜訪(fǎng)和時(shí)間管理的效率問(wèn)題、合作問(wèn)題等等。

具體提問(wèn)方式與方法，這里有八問(wèn)：

第一問(wèn)——問(wèn)銷(xiāo)售進(jìn)度

(1)本周你取得的銷(xiāo)售成果是什么?

(2)你取得的成果與目標(biāo)相比有什么差距?

(3)你的銷(xiāo)售增長(zhǎng)目標(biāo)是多少?

(4)你如何管理本月銷(xiāo)售進(jìn)度，目前庫(kù)存多少?如何確保完成指標(biāo)?

(5)為了完成目標(biāo)你采取了什么行動(dòng)?結(jié)果如何?

第二問(wèn)——問(wèn)資源投資

(1)你的費(fèi)用進(jìn)度是多少?

(2)你目前需要改變的策略和投資行為是什么?

(3)你目前費(fèi)用覆蓋了多少客戶(hù)、是什么客戶(hù)?為什么是這些客戶(hù)?投入產(chǎn)出比如何?

(4)你做這個(gè)投資決定，基于什么考慮?

(5)費(fèi)用投入比例主要用于維持還是增長(zhǎng)?

(6)你怎么確保你投資的有效性?

(7)你的投資行為符合公司合規(guī)政策嗎?

第三問(wèn)——問(wèn)拜訪(fǎng)

(1)你每天拜訪(fǎng)的路線(xiàn)和時(shí)間是依據(jù)什么制定的?

(2)拜訪(fǎng)中發(fā)現(xiàn)什么有價(jià)值的案例可以跟大家分享嗎?包括成功的拜訪(fǎng)或失敗的拜訪(fǎng)案例，也可以是客戶(hù)治療成功或失敗的案例。

(3)你的拜訪(fǎng)結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期原因是什么?

(4)你拜訪(fǎng)的重點(diǎn)客戶(hù)有哪些?

(5)從診療流程的角度看你拜訪(fǎng)的生意機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里?

(6)你本周累計(jì)拜訪(fǎng)了幾個(gè)客戶(hù)?

第四問(wèn)——問(wèn)活動(dòng)執(zhí)行

(1)上周舉辦了幾個(gè)活動(dòng)?執(zhí)行好/不好，為什么?未執(zhí)行為什么?

(2)活動(dòng)推進(jìn)/客戶(hù)開(kāi)發(fā)速度慢的三個(gè)障礙在哪里?你怎么克服這些障礙?

(3)針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目/這個(gè)活動(dòng)/這個(gè)客戶(hù)，最好的推動(dòng)方案是什么?

(4)你上周會(huì)議活動(dòng)中，哪些環(huán)節(jié)體現(xiàn)了你的團(tuán)隊(duì)合作精神?

第五問(wèn)——問(wèn)現(xiàn)狀

(1)你目前銷(xiāo)售現(xiàn)狀存在的最大的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)是什么?

(2)你科室和客戶(hù)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先秩序是什么?

(3)本周銷(xiāo)售進(jìn)度沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的原因是什么?怎么改進(jìn)?

(4)你希望我能為你做點(diǎn)什么?幫助你改進(jìn)你目前的客戶(hù)和銷(xiāo)售現(xiàn)狀?

(5)你做得真棒!可以跟大家分享一下嗎?

第六問(wèn)——問(wèn)客戶(hù)

(1)你目前客戶(hù)開(kāi)發(fā)存在的最大的問(wèn)題是什么?

(2)你的A、B、C客戶(hù)各有多少?潛力?現(xiàn)狀?

(3)對(duì)A、B客戶(hù)你的開(kāi)發(fā)計(jì)劃是什么?我怎么支持你?你如何確保開(kāi)發(fā)成果?

(4)你本周客戶(hù)開(kāi)發(fā)進(jìn)度應(yīng)該完成多少?

(5)你如何跟進(jìn)客戶(hù)的病人積累?

(6)你的客戶(hù)數(shù)量目前有多少?分布結(jié)構(gòu)如何?

(7)針對(duì)大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)你都采取了哪些行動(dòng)?

(8)目前各科室、客戶(hù)銷(xiāo)售貢獻(xiàn)和比例如何?

第七問(wèn)——問(wèn)責(zé)任

(1)你的這個(gè)銷(xiāo)售行為有合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)嗎?

(2)你的銷(xiāo)售結(jié)果和行為符合主人翁精神嗎?你認(rèn)為自己是否盡責(zé)?

(3)你給團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)是什么?

第八問(wèn)——問(wèn)改進(jìn)

(1)你哪些方面做得好?哪些方面需要改進(jìn)?你將如何改進(jìn)?

(2)如果這個(gè)現(xiàn)狀不改進(jìn)對(duì)你有什么影響，你知道嗎?

2、員工review的四點(diǎn)提示

顯然，在員工Review過(guò)程中，除了提問(wèn)，聆聽(tīng)同樣也是是管理者應(yīng)當(dāng)具備的一項(xiàng)非常重要的技能，除了提問(wèn)和聆聽(tīng)，還有四點(diǎn)提示：

(1)始終保持對(duì)員工的尊重

不管員工犯了怎樣的錯(cuò)，請(qǐng)保持冷靜，并在尊重的基礎(chǔ)上展開(kāi)對(duì)話(huà)。

(2)始終保持專(zhuān)業(yè)性

不要主觀臆斷，請(qǐng)保持中立客觀的立場(chǎng)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在。

(3)始終良好的控制自己的情緒

想象一下你咆哮會(huì)是怎樣的情景，相當(dāng)瘋狂，所有人猶如即將升空的氣球被你無(wú)情的扎了一針，毫無(wú)斗志。

(4)始終聚焦問(wèn)題的解決

不過(guò)度批評(píng)、點(diǎn)到為止，積極探討解決的方案這是一個(gè)非常具有建設(shè)性和前瞻性的管理行為，而不是總是停留在批評(píng)員工的錯(cuò)誤上止步不前。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的員工管理

當(dāng)我們把銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的員工分為老員工和新員工，又有兩個(gè)模型

1、老員工的4M模型

根據(jù)老員工的能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度，很容易做出來(lái)一個(gè)矩陣模型：

(1)明星員工——積極授權(quán)，給予更多的自主空間，充分發(fā)揮榜樣的力量。

(2)高潛力員工——團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)的重要一環(huán)，重點(diǎn)培養(yǎng)挖掘潛力。

(3)問(wèn)題員工——加強(qiáng)輔導(dǎo)，改變銷(xiāo)售行為為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)良好績(jī)效。

(4)淘汰員工——意愿態(tài)度能力無(wú)法達(dá)到要求，不能交付成果，果斷淘汰。

事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)的員工構(gòu)成是復(fù)雜的，比如說(shuō)：有的員工可能既是明星員工又是問(wèn)題員工甚至因?yàn)楹弦?guī)即將被淘汰;有的員工可能既是問(wèn)題員工也是高潛力員工。有的員工在A公司是淘汰員工在B公司卻是明星員工。

公司存在的第一法則是——必須要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。因此只要公司存在，那么受雇于公司的員工的績(jī)效就必須被關(guān)注。

因此，作為HR和團(tuán)隊(duì)管理者，要勇敢跟不匹配的員工說(shuō)再見(jiàn)。

2、新員工發(fā)展的7個(gè)階段

新員工的存活周期大多數(shù)情況下不會(huì)超過(guò)6個(gè)月，這6個(gè)月是非常寶貴的，關(guān)系到員工職業(yè)生涯的“生死存亡”需要銷(xiāo)售經(jīng)理和HR保持密切的關(guān)注。

如同拉姆查蘭提到管理者“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”，作為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的新員工，他們也是需要七個(gè)階段才能成為為一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售。

第1階段——勇于承擔(dān)(勇氣關(guān));

第2階段——能力提高(能力關(guān));

第3階段——建立客情(客情關(guān));

第4階段——識(shí)別并滿(mǎn)足需求(洞察關(guān));

第5階段——產(chǎn)出與貢獻(xiàn)階段(績(jī)效與貢獻(xiàn)關(guān));

第6階段——高能力低意愿階段(責(zé)任關(guān));

第7階段——人員輔導(dǎo)帶教(突破關(guān))。

顯而易見(jiàn)，新員工成長(zhǎng)是需要時(shí)間的，因此，大多數(shù)的銷(xiāo)售經(jīng)理反饋，帶新人太累，花太多時(shí)間訓(xùn)練輔導(dǎo)，剛帶出來(lái)，沒(méi)多久又因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，看起來(lái)似乎是在給別人培養(yǎng)人才，而交給老員工帶，新經(jīng)理們總不太放心。

似乎大家都對(duì)新員工沒(méi)有太多的耐心，怎么辦?

3、新員工培訓(xùn)的3個(gè)建議

最后，關(guān)于如何快速提升新員工的能力并轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力?這里給四個(gè)建議：

(1)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)新員工帶教。

要讓新員工帶教變成一種榮譽(yù)，而不是標(biāo)配，即無(wú)論老員工績(jī)效能力多么的差都給予安排新員工帶教，從中也可以評(píng)估老員工的帶教意愿和能力發(fā)展。

(2)持續(xù)的考核評(píng)估

建立每天早計(jì)劃晚總結(jié)的工作日志報(bào)告制度，一周一考核一月一評(píng)估。至少每周有計(jì)劃提交和反饋。通過(guò)考核來(lái)強(qiáng)化人員管理，每日?qǐng)?bào)告注重實(shí)效，可利用微信群建立打卡制度。

(3)每周新員工帶教匯報(bào)

看兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一方評(píng)估面老員工輔導(dǎo)能力的變化;另一方面評(píng)估新員工的潛力挖掘和能力狀態(tài)的變化。

(4)模塊化系統(tǒng)性培訓(xùn)

老師來(lái)自資深一線(xiàn)經(jīng)理，具體模版化培訓(xùn)可以分為：基礎(chǔ)性培訓(xùn)(銷(xiāo)售技巧)、實(shí)踐性培訓(xùn)(大客戶(hù)管理)、提高性培訓(xùn)(項(xiàng)目管理)、綜合運(yùn)用性培訓(xùn)。

總之，不要完全依賴(lài)于公司的培訓(xùn)，定期讓聽(tīng)得到炮聲的一線(xiàn)資深經(jīng)理進(jìn)行積極案例剖析討論分享這會(huì)成為培訓(xùn)的重要補(bǔ)充。

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