HRBP核心能力與什么有關(guān)?

每家公司HRBP能力模型大同小異，關(guān)鍵你要搞清楚，這些能力跟什么相關(guān)，是職責、角色，還是管理情景?

一、典型的HRBP能力模型

我們先看幾個典型公司的HRBP能力要求：

1、英特爾

英特爾中國區(qū)HRBP，核心能力有四條要求：

(1)HRBP 個人能力HRBP個人能力是各項能力的基礎(chǔ)和核心，包括四個方面：一是不斷自我提高、自我學習的能力;二是迅速與組織各個層面的人建立友好關(guān)系的能力;三是迅速把外部環(huán)境解讀為自身可以采取的行動方案;四是在各種環(huán)境下都能夠展示出具有控制場面的能力。

(2)戰(zhàn)略定位的能力不僅要求HRBP 具有業(yè)務(wù)知識，還要對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、企業(yè)的競爭力以及外部的競爭態(tài)勢進行有效的詮釋;不僅能收集以上信息，并能把信息轉(zhuǎn)為對業(yè)務(wù)的有效指導(dǎo)，不僅要了解外部的競爭態(tài)勢，也要了解企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)之上才能與業(yè)務(wù)部門探討人力資源在戰(zhàn)略當中的定位，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略帶來的價值。

(3)人力資源整合能力一方面是將信息和建議進行整合，形成解決方案溝通給業(yè)務(wù)部門;另一方面是在人力資源團隊中起到指導(dǎo)和整合的作用，即指導(dǎo)人力資源部門設(shè)計和交付解決方案。在人力資源整合的過程中，HRBP 需要明確人力資源在業(yè)務(wù)部門的定位，也需要明確業(yè)務(wù)在全球人力資源部門的優(yōu)先度。

(4)人才管理和培養(yǎng)能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最終將落實到組織需要的能力、團隊需要的能力及一些關(guān)鍵個人需要的能力。人才管理最重要的是——基于對業(yè)務(wù)、外部環(huán)境業(yè)務(wù)環(huán)境和外部人才競爭環(huán)境有著深刻的了解，設(shè)計與交付具體解決方案。HRBP要與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起進行針對性地招聘，或是針對性地保留人才，或是針對性地發(fā)展人才。

2、輝瑞版 輝瑞是全球最大的制藥企業(yè)，全球9萬多人，在中國也有1萬多人，輝瑞中國對HRBP的核心能力要求主要有以下6方面：

(1)可靠并具有影響力。HRBP應(yīng)該具有強大的影響力，能夠與內(nèi)外部客戶快速建立信任，并順暢合作;及時遞交結(jié)果，對客戶需求快速做出響應(yīng)，并積極探索解決方案，提供精準的人力資源服務(wù);具備管理的勇氣和魄力，不懼挑戰(zhàn)，面對復(fù)雜問題或不明確的狀況時能夠認真觀察、精確判斷、坦率直言，協(xié)調(diào)多方資源，最終解決問題。

(2)打造組織文化的能力。作為最深入業(yè)務(wù)的HR人員，HRBP要積極主動地塑造組織文化，以自身的影響力帶動業(yè)務(wù)部門重視文化建設(shè)。BP可以自上而下地推動組織文化建設(shè)和發(fā)展，鼓勵業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)身先士卒地以實際行動踐行文化要求，并根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況幫助他們制訂和實施執(zhí)行方案。同時，BP作為企業(yè)變革的先鋒力量，幫助高層管理者創(chuàng)造變革需要的必要條件，引導(dǎo)變革的整個過程，鼓勵并幫助員工了解變革的背景、轉(zhuǎn)變觀念接受變革并最終執(zhí)行變革。

(3)人才經(jīng)理和組織專業(yè)顧問的能力。HRBP要承擔起組織人才發(fā)展的重任，確保組織人才策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，確保不同類型的人才在未來能夠始終滿足不斷發(fā)展變化的組織和業(yè)務(wù)的需求。同時，業(yè)務(wù)伙伴必要時能夠為業(yè)務(wù)提供組織架構(gòu)、管理流程等組織問題的診斷，提出合理的優(yōu)化建議和調(diào)整方案，以確保組織結(jié)構(gòu)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，并使組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

(4)高效的執(zhí)行力。作為連接HR后臺和業(yè)務(wù)部門的橋梁，HRBP自身必須掌握先進的人力資源技術(shù)，支持組織轉(zhuǎn)型和變革，確保員工的核心需求能夠得到相應(yīng)的解決。BP還要充分利用HR信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫支持更專業(yè)的決策制定。高效管理和執(zhí)行人力資源政策及流程，精通勞動法和其他勞動關(guān)系相關(guān)法規(guī)。在執(zhí)行過程中以關(guān)聯(lián)性思維考慮和處理問題，幫助組織不斷優(yōu)化流程，提高運作效率。

(5)商業(yè)敏感性。HRBP必須充分了解業(yè)務(wù)的運作模式和運營狀態(tài)，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、外界政策、趨勢及其他會對業(yè)務(wù)組織產(chǎn)生影響的因素，并對未來的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)保持敏銳度，了解業(yè)務(wù)的競爭對手以及公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是如何在市場競爭中實現(xiàn)的。

(6)戰(zhàn)略創(chuàng)新思維。面對不斷發(fā)展變化的業(yè)務(wù)環(huán)境、挑戰(zhàn)以及公司內(nèi)部的變革，HRBP要能夠用創(chuàng)新的眼光進行戰(zhàn)略性思考，并且善于在日常組織運作中總結(jié)經(jīng)驗?；趯I(yè)務(wù)的充分理解，HRBP能夠幫助業(yè)務(wù)進行長遠的組織及人才規(guī)劃，幫助業(yè)務(wù)應(yīng)對新困難和新挑戰(zhàn)。

二、HRBP能力跟角色有關(guān)

接下來我們看看，HRBP能力到底跟什么有關(guān)?

所謂角色，就要比傳統(tǒng)的HRBP職責更聚焦。 華為HRBP四維勝任力模型，是基于原有HRBP六大角色定位推導(dǎo)出來的。當然，不僅僅基于角色模型，也綜合組織戰(zhàn)略與項目管理需求。 華為著名的HRBP六角色模型如下

(1)戰(zhàn)略伙伴：理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，連接業(yè)務(wù)與人力資源戰(zhàn)略，組織落地實施。

(2)HR解決方案集成：理解業(yè)務(wù)需求和問題痛點，整合人力資源老師智慧，制定人力資源解決方案，

(3)HR流程運連接業(yè)務(wù)訴求與人力資源解決方案，組織落地實施。合理規(guī)劃并有效運作人力資源工作，提升人力資源工作質(zhì)量與效率。

(4)關(guān)系管理者：有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度，合法合規(guī)用工，營造和諧積極的組織氛圍與工作環(huán)境。

(5)變革推動者：理解變革需求，有效識別風險和溝通利益相關(guān)人，推動變革成功實施。

(6)核心價值觀傳承者：通過績效管理、干部管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀。

由以上的角色模型，華為HRBP四維能力具體拆開如下

1、業(yè)務(wù)能力 (1)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀能力：理解公司所處的商業(yè)環(huán)境及對公司業(yè)務(wù)的影響，并能正確解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 (2)HR戰(zhàn)略思維能力與連接能力：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定出有針對性的HR戰(zhàn)略，并將業(yè)務(wù)問題與HR實踐緊密結(jié)合，推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計劃。

2、HR專業(yè)能力 (1)人力資源政策理解能力：理解公司的人力資源政策、理念。 (2)人力資源管理技能具備人才管理(人才的選、用、育、留)和組織管理(組織設(shè)計、組織有效性提升)等方面的HR專業(yè)技能。

3、管理能力 (1)項目管理能力：定義項目目標，協(xié)調(diào)項目團隊資源，有效分配任務(wù)，協(xié)助監(jiān)控項目進度、質(zhì)量和預(yù)算確保項目目標的達成。(2)團隊管理能力：激勵與發(fā)展團隊，激發(fā)團隊斗志，發(fā)揮成員優(yōu)勢，形成團隊合力。

4、文化能力

核心價值觀傳遞，保證公司核心價值觀向項目團隊成員的有效宣傳與傳遞。

三、HRBP能力跟職責有關(guān)

所謂職責，簡單的說是HRBP這個職位所要承擔的主要責任。 比如羅賓斯夫婦在《人力資源戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》書中，對SBP(戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴)提出了13個能力項目，像是一個HRBP部門的能力集。

(1)分析能力：獲得、綜合、匯報信息(包括定性和定量)的能力。

(2)業(yè)務(wù)知識：有關(guān)業(yè)務(wù)運營和達成業(yè)務(wù)成功的知識，以及如何為這些組織因素提供支持的知識。

(3)變革管理能力：指引他人識別和采取實際行動支持業(yè)績改革舉措。

(4)引導(dǎo)能力：對會議及其他團隊活動流程進行管理，以保證實現(xiàn)其目標。

(5)HR體系和流程知識：HR為實現(xiàn)業(yè)績要求使用的各種方法和體系設(shè)計解決方案的能力。

(6)了解人員績效技術(shù)(HPT)的能力：精通人員績效技術(shù)，熟悉主要領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容。

(7)影響力：通過人際關(guān)系和說服能力獲得他人對自己觀點的認可。

(8)項目管理能力：籌備、組織、監(jiān)督他人完成工作，為具體項目或任務(wù)提供支持。

(9)提問技巧：通過談話及其他調(diào)查手段收集信息。

(10)建立關(guān)系能力：與各種各樣的人員及團隊建立并維護合作關(guān)系。

(11)戰(zhàn)略性思維能力：獲得信息并確定要實現(xiàn)公司長遠目標所需的重要事項。

(12)系統(tǒng)性思維能力：將公司看成一個系統(tǒng)，并認識到整體的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。還要能夠縱觀全局。

(13)技術(shù)能力：找到那些可以利用信息技術(shù)提高員工生產(chǎn)力或客服質(zhì)量的領(lǐng)域，選擇合適的技術(shù)方案，利用HR和業(yè)務(wù)軟件完成工作。

四、HRBP能力跟場景有關(guān) 所謂場景，就是HRBP在具體管理實踐中遇到具體事件、任務(wù)。HRBP進入業(yè)務(wù)部門最典型的兩個場景，比如解決問題、建立信任。

1、典型場景——問題診斷

問題診斷或咨詢診斷，指的是HRBP能夠定義問題，調(diào)動相關(guān)資源，形成有效的解決方案，即分析問題、解決問題和變革管理能力，HRBP進行業(yè)務(wù)單元的診斷，通常包括以下內(nèi)容和流程：

(1)問題診斷能力需要HRBP基于對業(yè)務(wù)現(xiàn)場事實和數(shù)據(jù)的分析，提煉關(guān)鍵信息;進而挖掘根源，準確定義問題，并針對問題范圍和改進方向與業(yè)務(wù)經(jīng)理達成共識。

(2)項目管理能力能夠基于問題診斷，能夠準確識別問題背后的項目需求，然后協(xié)調(diào)團隊資源、有效分配任務(wù)、監(jiān)控進度、預(yù)算，確保項目結(jié)果。

(3)提供解決方案能力要求HRBP能有效運用工具和方法，與相關(guān)業(yè)務(wù)老師圍繞問題進行合作，形成端到端的HR解決方案，并進一步使用相關(guān)事實和信息，向利益相關(guān)者展示解決方案的價值和投資回報率，從而贏得決策支持。

(4)變革管理的能力要求HRBP理解利益相關(guān)者的行為和動機，分析新的方案、流程、政策對利益相關(guān)者的影響;進一步識別變革實施可能存在的風險和應(yīng)對方法，主動管理利益相關(guān)者，打消相關(guān)的顧慮，減少變革阻力。

2、典型場景——建立信任 HR派駐到業(yè)務(wù)單元做HRBP，最大的障礙點就是不懂業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)，無法有效快速地獲得業(yè)務(wù)的支持和信任，HRBP在獲取信任的過程中，通常有以下四個能力點：

(1)建立共識的能力。這要求HRBP充滿自信，在分享信息方面從容、深思熟慮，讓業(yè)務(wù)主管及時了解各種人力資源舉措的進展。HRBP本人需要行事可靠，能夠滿足并超出已做出的承諾。

(2)積極傾聽的能力。這要求HRBP能夠清晰、簡潔地傳遞個人想法，切中要害，積極追問潛在的問題及其背后的原因，為業(yè)務(wù)主管提供設(shè)定對話方向的自由度;積極傾聽，并有保持沉默的勇氣

(3)提供輔導(dǎo)的能力。要求HRBP有技巧地提供坦誠的反饋，提供具體、可操作的、可以改進有效性的技巧和建議;取得進步時進行正面鼓勵，以強化行為。

(4)建立共鳴的能力。能通過分析對業(yè)務(wù)的價值，論證所提供的建議和解決方案的合理性，并能夠通過理解他人的行為和動機，結(jié)合他們的顧慮/興趣點調(diào)整自身的行為方式，引發(fā)共鳴。

五、HRBP能力跟轉(zhuǎn)型階段有關(guān)

此外，HRBP能力模型當然也可以根據(jù)階段調(diào)整，以英特爾HR勝任能力為例。 在過去十年，英特爾的HR 能力模型的調(diào)整，主要都是側(cè)重點的調(diào)整，整體框架未有太大變化。每個階段，在權(quán)重上有所不同：

(1)轉(zhuǎn)型初期——側(cè)重HRBP的戰(zhàn)略定位能力

在人力資源三支柱，尤其是SSC，在初期建立的時候仍較為雜亂，需要經(jīng)歷一個過程。對HRBP而言，相對較為缺失戰(zhàn)略定位方面的能力，英特爾更傾向于招聘OD 和OE 方面的人才進行彌補。

(2)轉(zhuǎn)型中期——側(cè)重HRBP的個人能力

在這個階段，企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向“三支柱”，轉(zhuǎn)型所帶來的矛盾開始顯現(xiàn)，在此刻，HRBP 的個人能力顯得更加重要，看HRBP是否能與業(yè)務(wù)快速地建立關(guān)系，管理各種利益沖突。

(3)轉(zhuǎn)型后期——側(cè)重HRBP的外部視野

到了下一個階段，三支柱進入轉(zhuǎn)型穩(wěn)定期，要求HRBP的各方面能力較為平衡，英特爾會比較看重HRBP 的外部視野――能從外部帶來新的視角和新的解決方案。

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