HRBP的價值、角色定位與職業(yè)修煉

HRBP是當(dāng)今管理學(xué)界和企業(yè)界比較流行的概念，然而對于HRBP這一模式如何取得實際效果、HRBP如何取得成功，這些問題在理論上眾說紛紜，在實踐中亦沒有令人信服的成功案例。本文試圖從HRBP的價值需求、角色定位和職業(yè)修煉三個維度，對HRBP的模式和發(fā)展作嘗試性探索。

一、HRBP的價值需求：為什么需要HRBP?

建立HRBP的初心歸納起來無非是兩點(diǎn)：一是規(guī)模，二是效率。具體說來，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在公司內(nèi)部按照產(chǎn)品線或行業(yè)特點(diǎn)建立了眾多的事業(yè)部或業(yè)務(wù)集團(tuán)，這些事業(yè)部或業(yè)務(wù)集團(tuán)各自相對獨(dú)立，形成相對封閉的“諸侯王國”，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略、價值觀和方針政策傳遞到各事業(yè)部或業(yè)務(wù)集團(tuán)很容易信息失真，執(zhí)行中層層折扣，效果無法保證。與此同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織層級的增加，集團(tuán)人力資源部門很容易產(chǎn)生官僚主義傾向，感受不到市場競爭壓力，服務(wù)意識淡化，無法對業(yè)務(wù)部門的需求產(chǎn)生快速反應(yīng);同時由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，無法為各業(yè)務(wù)集團(tuán)提供切合實際的、接地氣的、能夠產(chǎn)生實效的人力資源解決方案，而傳統(tǒng)意義上的“集團(tuán)管控”在僵化地傳遞了集團(tuán)政策的同時又不可避免的束縛了業(yè)務(wù)群的積極性和工作效率。因此，組織發(fā)展迫切需要一種既能有效傳遞和執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略和價值觀，又能幫助各業(yè)務(wù)集群建立戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的“快速反應(yīng)部隊”，HRBP這一職業(yè)角色群體便應(yīng)運(yùn)而生了。

二、HRBP的角色定位：HRBP究竟應(yīng)該做到哪些才能產(chǎn)生價值?

從狹義的HRBP來看，HR三駕馬車應(yīng)該各司其職：HRBP扮演的Discovery―即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，而COE和SSC職能分別是Designer(設(shè)計)和Deliver(交付)，這就決定了HRBP在業(yè)務(wù)群層面的HR管理中承擔(dān)主體角色，具體如下：

(一)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和文化大使：設(shè)立HRBP的初衷就是為了有效傳遞集團(tuán)的核心價值和基本制度，使得集團(tuán)戰(zhàn)略和使命能夠有效執(zhí)行以促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。HRBP要深刻理解公司戰(zhàn)略，并作為集團(tuán)核心價值觀的代言人，通過具體的項目，使得集團(tuán)戰(zhàn)略和文化通過人才管理落地，對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到實質(zhì)促進(jìn)作用。

(二)業(yè)務(wù)部門人才管理的政委、軍師：HRBP不僅是集團(tuán)人力資源的形象大使，更是業(yè)務(wù)部門人才管理的主體，承擔(dān)著政委和軍師的角色。HRBP除了要有效傳遞集團(tuán)戰(zhàn)略與文化外，還要深入挖掘業(yè)務(wù)部門的管理需求，切實解決業(yè)務(wù)部門發(fā)展的難題和瓶頸，特別是關(guān)鍵人才招聘、干部培養(yǎng)、員工關(guān)系融合和部門氛圍創(chuàng)建方向有所建樹，為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供有實效的解決方案。

(三)集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁：HRBP的角色任務(wù)，決定其既不單純是集團(tuán)的“欽差大臣”，又不僅是業(yè)務(wù)部門利益的代言人，而是兩者溝通的橋梁和紐帶。HRBP要站在中立的立場，將集團(tuán)利益和部門利益完美統(tǒng)一起來。

三、HRBP的職業(yè)修煉：HRBP如何才能取得職業(yè)成功?

HRBP是發(fā)揮組織戰(zhàn)略人力資源管理價值的重要制度設(shè)計，然而如何落地、如何達(dá)到理想的效果是個重大而復(fù)雜的管理命題。 解決這個問題，要從組織和個人兩個層面入手：

(一)從組織層面而言，除了適當(dāng)?shù)慕巧ㄎ煌?，還要在管理權(quán)責(zé)、匯報關(guān)系、薪酬考核方面進(jìn)行合適的制度設(shè)計。筆者認(rèn)為，HRBP應(yīng)該和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人平級或者作為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的副手，可以協(xié)助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人工作，但不是向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé);HRBP和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一起接受集團(tuán)的考核，為部門目標(biāo)的實現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任;HRBP專業(yè)線向集團(tuán)首席人才官匯報，而非向集團(tuán)人力資源中心匯報;HRBP的獎金取決于業(yè)務(wù)部門業(yè)績達(dá)成狀況，但職位晉升要取得集團(tuán)首席人才官的同意。通過以上制度設(shè)計，使得HRBP、業(yè)務(wù)部門和集團(tuán)三者之間的利益緊緊捆綁在一起，并為HRBP有效行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任建立制度保障。

(二)從個人層面而言，HRBP要有效實現(xiàn)自己的使命，取得職業(yè)成功要加強(qiáng)以下職業(yè)修煉：

(1)建立共識、取得信任。HRBP的定位決定了其角色多重性和任務(wù)的多元性，有時甚至是矛盾中心，如果沒有和各方建立共識、不能取得集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門的雙重信任要達(dá)成使命、取得成績幾乎是不可能的。要建立共識、取得信任，一是要有可靠的人品和公正的行事風(fēng)格;二是過硬的專業(yè)素質(zhì)，不僅要精通人力資源專業(yè)知識，而且要有戰(zhàn)略的超前意識、用業(yè)務(wù)語言闡述和解決HR問題。三是發(fā)展和相關(guān)負(fù)責(zé)人共同的志趣、建立個人感情，這在中國這個獨(dú)具特色的文化環(huán)境中也相當(dāng)重要。

(2)創(chuàng)造實績，用業(yè)績爭取話語權(quán)。HRBP空有專業(yè)素養(yǎng)是不夠的，必須解決實際問題，為業(yè)務(wù)部門目標(biāo)達(dá)成貢獻(xiàn)實際價值，特別是在人才吸引、干部培養(yǎng)、考核評價等重大人力資源問題上取得突破，為公司和部門建立持續(xù)競爭勢，這樣才能贏得地位和話語權(quán)。

(3)加強(qiáng)個人學(xué)習(xí)、放大自己的格局。不斷學(xué)習(xí)和掌握行業(yè)最新趨勢、擴(kuò)大自己的影響圈、培育自身品牌，提升部門的戰(zhàn)略價值;不斷改進(jìn)自己的工作藝術(shù)，爭取用最小成本取得最大實效;學(xué)會自我減壓和情緒管理，保持認(rèn)知平衡，保持身心健康和積極的人生態(tài)度。

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