尤里奇：詳解HRBP四種角色與人力資源轉(zhuǎn)型策略

早在 20 世紀(jì) 80 年代末期，戴維•尤里奇就已經(jīng)活躍在學(xué)術(shù)和咨詢界，是 GE 群策群力老師團(tuán)隊的核心成員。但真正使其脫穎而出成為 HR 領(lǐng)域頂級大師的，卻是擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編托馬斯•斯圖沃特的那篇“炸掉你的人力資源部”的文章。

斯圖沃特的文章一石激起千層浪，爭論異常激烈、一片混亂。關(guān)鍵時刻，尤里奇站了出來。尤里奇通過重新界定問題，巧妙地避免了陷入爭論的旋渦當(dāng)中。他指出，是否廢除人力資源部這樣的問題是個壞問題：如果有價值，當(dāng)然就不廢除;如果沒有價值，當(dāng)然應(yīng)該廢除。

同時，他拋出了一個更有現(xiàn)實價值的問題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價值?由此，他提出了成就其大師地位的第一個觀點：人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動本身;人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。在此基礎(chǔ)上，尤里奇發(fā)展出 HR 角色與貢獻(xiàn)四象限模型，被幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)采用，對人力資源實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。尤里奇后來位居《財富》雜志 2001 年度管理大師之首，因為人們津津樂道尤里奇的四象限模型。

HR要向企業(yè)一樣的經(jīng)營

尤里奇提出，HR 部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運營。在這個“企業(yè)” 中，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。他在《人力資源最佳實務(wù)》(Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型。三角模型的三個角分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力資源老師中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服務(wù)中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。

以IBM為例。自20世紀(jì)90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到2007 年，IBM的HR轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、老師中心和HR業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)。像企業(yè)一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。

公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運而生。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求。

HRBP的四個角色干什么的?

尤里奇說，評價人力資源部門的貢獻(xiàn)，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。

角色一，作為戰(zhàn)略伙伴

尤里奇說，“我并不認(rèn)為人力資源部應(yīng)該制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊的責(zé)任，而人力資源主管只是這個團(tuán)隊的一員。然而，要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略。HR作為戰(zhàn)略伙伴，要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個步驟(職責(zé))。

第一步，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)。

換句話，它應(yīng)該確定企業(yè)的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以采用。例如杰伊•加爾布雷思(Jay Galbraith)的星形模型，它定義了5個關(guān)鍵的組織要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、獎勵、流程以及人。

麥肯錫公司著名的7S框架則列出了公司架構(gòu)的7個要素：戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)、員工(staff)、風(fēng)格(style)、技能(skills)和共同的價值觀(sharedvalues)。

只要合理，人力資源部采用何種框架來定義公司架構(gòu)相對來說并不重要，重要的是企業(yè)必須清楚地闡明自己的架構(gòu)。如果缺乏這種明確性，經(jīng)理們就可能無法看透公司的動作方式，從而也不能深刻地認(rèn)識到哪些因素有助于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，哪些因素會起阻礙作用。他們可能會忽視制度和技能，而認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是行動與決策的唯一推動力。他們也可能主要從價值觀的角度去理解公司，而忽視了制度對工作完成的方式――也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的方式――的影響。

高級管理層應(yīng)該要求人力資源部扮演一個建筑師的角色，其任務(wù)是進(jìn)入一幢已經(jīng)建好的樓房，畫出它的平面圖。HR作為建筑師，要進(jìn)行測量、計算面積、標(biāo)明門窗和樓梯，并檢查管道與供暖設(shè)備。最后他會提交一份全面而詳細(xì)的建筑結(jié)構(gòu)圖，其中包含了這幢建筑的所有部分，并顯示它們是如何搭配組合、共同發(fā)揮作用的。

第二步，人力資源部必須承擔(dān)組織審查(organizational audit)的職責(zé)。

建筑結(jié)構(gòu)圖可顯示一幢樓房內(nèi)需要立刻改進(jìn)的地方;組織架構(gòu)圖也有類似的用途。它們可幫助經(jīng)理們確定公司哪些地方需要改變，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。正如上面所提到過的，人力資源部的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就公司的組織架構(gòu)進(jìn)行對話。假定一家公司的人力資源部從文化、能力、薪酬、治理、工作流程和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個方面來定義組織架構(gòu)，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導(dǎo)管理層展開關(guān)于“匹配”(fit)問題的熱烈討論――公司的文化與戰(zhàn)備目標(biāo)相匹配嗎?諸如此類。假如是否定的，那么人力資源部就應(yīng)該帶領(lǐng)大家討論如何來彌補(bǔ)缺陷(參見“從架構(gòu)到審查”)。

第三步，人力資源要為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。

換句話說，人力資源經(jīng)理的任務(wù)是帶領(lǐng)大家提議、創(chuàng)造和議論一些最佳實踐，比如文化變革項目或者評估與獎勵體系中的最佳實踐。同樣，倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求公司采取一種基于團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，那么人力資源部就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑。

第四步，人力資源部必須把自己手頭的各項工作都清楚地序列出來。

這是最后一點，人力資源部不僅要把各項工作都清楚地序列出來，還有按照輕重緩急排定次序。在任何時候，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理，比如要實行績效工資，跨國團(tuán)隊合作，或者“邊干邊學(xué)”的員工發(fā)展項目。但要想同經(jīng)營業(yè)績真正聯(lián)系起來，人力資源部就需要與各部門的經(jīng)理共同合作，一起對每項任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的?哪些任務(wù)是刻不容緩，而哪些可以暫擱一旁?簡而言之，哪些是經(jīng)營業(yè)績真正密切相關(guān)的?對人力資源部而言，成為戰(zhàn)略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價值。而在不遠(yuǎn)的將來，把人力資源部當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴的這一新理念必然會帶來實際的商業(yè)利益。

角色二 成為行政老師

多年來，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政老師(administrative expert)這個新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政老師”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。

在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔(dān)當(dāng)起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)這些流程。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔(dān)起這些任務(wù)并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設(shè)計了一套全自動的、靈活的福利管理系統(tǒng)，從而省卻了員工的文書工作;另一家公司通過新的技術(shù)手段篩選簡歷，縮短了人員招聘的周期;還有一家公司則設(shè)立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流。在所有這三個案例中，人力資源部通過精簡流程和采用新技術(shù)，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓蠋煹奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽(yù)，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。

角色三 成為員工后盾

如今的工作比以往任何時候要求都要高。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會以工作保障和升職計劃的內(nèi)容為主。但隨著公司逐漸放棄舊式合同，取而代之以對信任的蒼白承諾，員工對公司也就同樣報以不信任的態(tài)度了。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易。他們付出的只是時間，除此之外別無其他。員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因。除非員工完全投入，否則企業(yè)無法發(fā)展壯大。對于具有投入精神的員工——或者說，相信自己得到重視的員工——他們會分享自己的想法，會要工作上超額付出，更加會跟客戶搞好關(guān)系，這些僅僅是隨意列出的三個好處。在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結(jié)，例如組織野餐、聚會、聯(lián)合募捐活動等等。

當(dāng)然，這些活動還得繼續(xù)組織，但是人力資源部的新綱領(lǐng)意味著它有更多的活動要組織?，F(xiàn)在，人力資源部必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要，以及如何做到這一點。此外，人力資源部應(yīng)該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對他們的要求。人力資源部在指導(dǎo)和培訓(xùn)直線經(jīng)理、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過程中，可以采用一些工具，包括研習(xí)班、書面報告或員工調(diào)查。它們能夠幫助經(jīng)理們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因——這種認(rèn)識不僅停留在具體個案上，而是上升到概念層面。例如，人力資源告知直線經(jīng)理，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。這一消息很有用，但除此之外，人力資源部還應(yīng)該使直線經(jīng)理認(rèn)識到士氣低下的根由。比如，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標(biāo)不清楚，任務(wù)不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級經(jīng)理面前堅起一面鏡子。

在提供建議改善員工士氣方面，人力資源部能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡單，例如要求雇傭更多支持人員;也可能非常復(fù)雜，例如建議對某些項目進(jìn)行流程再造等。人力資源部的新角色可能意味著它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地采取團(tuán)隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權(quán)。這些建議意味著人力資源部在提醒直線經(jīng)理：要注意有些員工可能在從事枯燥的、重復(fù)性工作。譬如百特醫(yī)療用品有限公司(Baxter Healthcare)的人力資源部就認(rèn)識到枯燥的工作是個問題，并為此重新設(shè)計工作流程，使員工同客戶的聯(lián)系更加直接，從而幫助解決了這一問題。在教育各部門經(jīng)理要關(guān)注員工士氣的同時，人力資源部還要充當(dāng)員工的代言人——管理層面前它們必須要代表員工利益，在管理層討論中它們必須替員工說話。當(dāng)公司做出關(guān)系員工的決策時(例如關(guān)閉一家工廠)，員工應(yīng)當(dāng)對人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權(quán)益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開的。員工在和人力資源經(jīng)理溝通意見之前，就必須知道人力資源部是自已的喉舌。

角色四 成為變革推動者

借用一句話，變化無所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費了寶貴的時間。正如前文所述，新的人力資源部的第四職責(zé)就是幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團(tuán)隊，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發(fā)和實施。

新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言(比如，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者)能夠轉(zhuǎn)化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開始，或繼續(xù)從事哪些工作。在惠普公司(Hewlett—Packard)，人力資源部確保了公司的價值觀——信任員工、尊重員工——轉(zhuǎn)化為具體實踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時間和工作地點。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動。作為變革推動者，人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對機(jī)會的歡呼驅(qū)走對變革的畏懼。如何做到這一點?答案在于創(chuàng)建和運用變革模型(參見“以提問開始的變革”，其中列出了由通用電氣公司發(fā)明并廣泛使用的變革模型)。人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型，并指導(dǎo)高管團(tuán)隊熟悉它，即通過組織一些對話與討論，找出模型中那一長串問題的答案。簡而言之，這一模型必須成為人力資源部所提倡使用的管理工具。它能幫助組織確定變革的成功要素，并就每一要素來評估組織的強(qiáng)項和弱項。整個過程可能會充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發(fā)揮價值的地方之一。作為變革推動者，人力資源專員自己不必實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行。

人力資源部門能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型嗎?

人力資源部能夠?qū)崿F(xiàn)自我轉(zhuǎn)變嗎?尤里奇說，絕對不行。事實上，對人力資源的角色轉(zhuǎn)換負(fù)有首要責(zé)任的應(yīng)該是CEO和每位直線經(jīng)理――所有必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理者。原因在于，直線經(jīng)理是工作流程和工作成果的最終責(zé)任人。他們對投資者、客戶和員工都要有所交待――為投資者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)價值，為員工創(chuàng)造工作價值。所以，他們順理成章地應(yīng)當(dāng)帶頭使人力資源部全面融入企業(yè)實際工作中。其實，要實現(xiàn)這一點，他們本身就必須成為人力資源部的堅強(qiáng)后盾。他們必須意識到，公司的組織能力越出色，就越能在競爭中取得成功。更重要的是，他們必須使人力資源部擔(dān)當(dāng)起實現(xiàn)卓越的組織能力的任務(wù)。當(dāng)然，直線經(jīng)理不能把新綱領(lǐng)強(qiáng)加給人力資源部。相反，運營經(jīng)理和人力資源經(jīng)理必須結(jié)成合作伙伴關(guān)系，以便迅速而徹底地重新設(shè)計和確定人力資源部的職能，從而將一個原本忙于各種活動的部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果的部門。在不同的組織中，這個過程可能不盡相同，但結(jié)果是一樣的：我們將步入新的商業(yè)時代。

怎么去做人力資源轉(zhuǎn)型?

尤里奇提出了人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)模型，實際上就是why-what-how-who四階段。

第一個階段，確立人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景，為轉(zhuǎn)型立項，也就是說，到底為什么要轉(zhuǎn)型?人力資源轉(zhuǎn)型要從理解為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型開始。主要從一般商業(yè)情境和特殊利益群體利益的需求開始。

第二個階段，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的結(jié)果，也就是人力資源轉(zhuǎn)型的結(jié)果是什么?這一階段確定了人力資源轉(zhuǎn)型預(yù)期的結(jié)果，開始人力資源轉(zhuǎn)型之后，應(yīng)該發(fā)生什么?比如提升企業(yè)的能力以及增加無形資產(chǎn)。

第三個階段，重構(gòu)人力資源部門，也就是開始人力資源轉(zhuǎn)型的方式是什么，人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)要求圍繞人力資源部門、舉措和人員工作的戰(zhàn)略改變來進(jìn)行。

第四個階段，要求部門經(jīng)理和其他員工積極參與，也就是參與人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的主體是誰，要定義清楚參與人力資源轉(zhuǎn)型的角色，建立轉(zhuǎn)型的長效作用。

當(dāng)然，上述各個階段理論上是按順序進(jìn)行的，但在現(xiàn)實中，他們往往是交叉的，例如，了解商業(yè)背景并明白轉(zhuǎn)型的框架(第一個階段)，擁有合適的人力資源轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(第四階段)是啟動人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的關(guān)鍵，人力資源轉(zhuǎn)型團(tuán)隊的建立是整個過程的關(guān)鍵。先來看一個國際人力資源管理協(xié)會(IPMA-HR)進(jìn)行了人力資源轉(zhuǎn)型的幾項研究結(jié)果，HR轉(zhuǎn)型的確不容易，他們的主要發(fā)現(xiàn)有：

a. 管理層的支持是人力資源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

b. 改進(jìn)和升級信息技術(shù)(IT)和HR轉(zhuǎn)型之間的連接非常重要。

c. HR認(rèn)識到了勞動力和繼任規(guī)劃的價值，但在這一領(lǐng)域缺乏支持。

d. 外包的規(guī)范性是HR變革和改進(jìn)的一個重要工具。

人力資源轉(zhuǎn)型有什么路徑?

尤里奇說，人們通常認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源管理相關(guān)的活動，人力資源管理系統(tǒng)、過程、決策或者舉措。我們認(rèn)為，人力資源管理工作其實是一系列的人力資源實踐，因為實踐是在理論基礎(chǔ)上不斷學(xué)習(xí)的過程，比如學(xué)習(xí)鋼琴或者某項運動會，都是需要實踐才能掌握相應(yīng)的及技巧。在《人力資源價值主張》(The HR Value Proposition)一書中，我們把不同層面的人力管理工作分為四個實踐領(lǐng)域，代表對組織成功起到關(guān)鍵流程。

a. 員工流：員工流是指組織的關(guān)鍵資產(chǎn)——員工的動向，包括員工入職，晉升和離職，要正確的對待員工流動，保證留住并培養(yǎng)組織實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人才。

b. 績效管理流：績效管理流是指人員和工作的聯(lián)系——標(biāo)準(zhǔn)和舉措，經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)的報酬，有關(guān)關(guān)鍵群體利益的反饋等，正確關(guān)注績效管理流有利于完善績效責(zé)任制度。

c. 信息流：信息流主要是回答人們需要哪些信息來完成工作任務(wù)，哪些信息是必需的，信息流可以是組織上下或平級之間的信息移動，也可以有外而內(nèi)或由內(nèi)而外的信息流動，關(guān)注信息流，能使人民知道工作的進(jìn)展情況，并時刻提醒自己何種需求可以創(chuàng)造價值。

d. 工作流：工作流主要回答由誰來按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企業(yè)和經(jīng)營過程的支持，確保員工的個人努力能夠形成外部成效。

人力資源轉(zhuǎn)型有什么方法?

尤里奇認(rèn)為，人力資源實踐的轉(zhuǎn)型由三種方式，包括匹配，一體化和創(chuàng)新。

a. 匹配：人力資源實踐要取得成效，需要和組織的戰(zhàn)略匹配，組織獲得成功，需要哪些能力是首要明白的，每一項人力資源實踐在多大程度上支持組織能力的發(fā)展。提升人力資源實踐要遵循一個標(biāo)準(zhǔn)——有助于提高組織的能力，保證戰(zhàn)略的實施，假如人力資源實踐無法與戰(zhàn)略匹配，要么停止或改變這種實踐，這樣才能保證人力資源實踐的真正力量。

b. 一體化：一體化意味著績效管理實踐，人才實踐，薪酬制度，溝通方式，組織設(shè)計方式和其他人力資源實踐為企業(yè)提供了統(tǒng)一的戰(zhàn)略視角以及人力資本管理方式，這種理論是為了確保對外溝通的順利進(jìn)行，從而使人們關(guān)注關(guān)鍵利益群體的期望，有了這樣的眼光，績效管理人員能夠確保公司上下理解各自的職責(zé)，工作方法和擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。

c. 創(chuàng)新：在企業(yè)創(chuàng)新要問自己，這些創(chuàng)新舉措是否增進(jìn)人力資源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有時候，創(chuàng)新并不能增加工作的成效，這是企業(yè)在開展創(chuàng)新時需要承擔(dān)的風(fēng)險，不過，話又要說回來，即使創(chuàng)新失敗了，能從中有所得，也是不錯的選擇。

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