HRBP的四個成長階段

流程型

如果你大學(xué)畢業(yè)即從事HRBP工作，那么第1年更多是助理角色，承擔(dān)的多為流程型、事務(wù)型的工作。千萬別因為做的事看似不重要就忽略了這個階段的積累。

建議大家抓住一切機會主動參與人力各模塊的工作，把各模塊的流程和制度都掌握好。

比如把預(yù)算、招聘、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系等模塊的流程、系統(tǒng)操作和政策規(guī)范都爛熟于心。

這個階段對HR專業(yè)能力的挑戰(zhàn)不算很大，更多是考驗大家的學(xué)習(xí)能力。學(xué)什么?公司更多是教你流程和制度，HR專業(yè)知識學(xué)習(xí)主要還是靠自己。這方面不要太依賴公司教你，你得自己積極主動的自學(xué)。我建議這個階段的自學(xué)，主要是以經(jīng)典的專業(yè)書籍閱讀和在線精品系列課程學(xué)習(xí)為主，夯實專業(yè)知識的系統(tǒng)性和深度。不建議只是看一些碎片化的小文章或資深專業(yè)人士的片段化分享，這些只是輔助性學(xué)習(xí)，不應(yīng)成為主流。

除了加強學(xué)習(xí)，還得養(yǎng)成良好的職業(yè)化習(xí)慣，比如學(xué)會與上級明確工作目標(biāo)，做好工作計劃，對時間進行有效的管理，提升工作的執(zhí)行力，并定期進行工作總結(jié)。在開始每一項工作或任務(wù)前，最好都了解清楚為什么要做這項工作，其價值、意義和目的是什么。帶著這些信息開展工作，你更能以終為始、發(fā)揮自己的主觀能動性。

如果這個階段你能有幸遇到一個有責(zé)任心培養(yǎng)你的上級或老師，你就應(yīng)該充分利用好這個資源，主動定期匯報工作心得、尋求輔導(dǎo)反饋。TA會是你成長的加速器。

如果你一畢業(yè)就進入總部工作，大概率只能接觸某個HR模塊的工作。只有在HR人數(shù)較少的最一線組織才可能接觸到綜合的工作內(nèi)容。有得就有失，一線相對艱苦、工作量大是肯定的。大家自行選擇。

特別提醒這個階段最大的陷阱就是無所事事、眼中無活、自怨自艾工作太基礎(chǔ)沒有施展空間。你只有積極主動、用心盡力的做好交給你的每件事，你才會獲得更多的發(fā)展機會。

項目型

第2年，基于對各模塊工作的流程政策的了解，應(yīng)側(cè)重某些模塊深入的做一些項目。

比如某類崗位的招聘項目、某個培訓(xùn)項目、年度校招項目、年度員工活動項目等等。

這些項目基本都?xì)w屬于某個人力模塊，并且相對比較獨立，重要但不存在“牽一發(fā)而動全身”的系統(tǒng)性風(fēng)險，適合經(jīng)驗不算太豐富的HRBP來承擔(dān)。

這個階段提升的是項目管理能力和閉環(huán)思維。學(xué)會如何在有限的資源下，運用相關(guān)理論、方法、工具，通過計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、交付、總結(jié)復(fù)盤等一系列活動，達成項目目標(biāo)。

盡管這些項目看似相對獨立，但你也需要有意識的觀察其與模塊內(nèi)相關(guān)工作或跨模塊的關(guān)聯(lián)和影響。

比如你負(fù)責(zé)某類崗位的招聘，你可以反思招聘流程是否需要優(yōu)化、定級定薪政策是否合理、用人能力標(biāo)準(zhǔn)是否能彌補業(yè)務(wù)能力短板......

比如你負(fù)責(zé)年度校招，你可以去和負(fù)責(zé)人才發(fā)展的同事了解前幾年校招進來的人員目前在發(fā)展中存在什么問題，從用人的角度倒推招聘標(biāo)準(zhǔn)......

這能夠幫助你提升系統(tǒng)化思維能力，為順利進入下一階段奠定良好的基礎(chǔ)。

解決方案型

第3~4年，HRBP應(yīng)能針對組織中存在的顯性問題提供相應(yīng)的人力解決方案。

比如你發(fā)現(xiàn)最近新組建的團隊完全沒有形成戰(zhàn)斗力，你就不能指望通過一次新員工入職培訓(xùn)或簡單的幾次生日會游戲團建就能解決，可能你需要設(shè)計一系列的活動來促進團隊成員了解彼此的能力、性格、行為風(fēng)格等，以增加相互的信任和協(xié)作，并且?guī)椭鷪F隊對目標(biāo)、策略等形成共識......

比如你發(fā)現(xiàn)某個部門的編制已經(jīng)達到上限了還總是不斷叫著要招人，可能你需要做的不是一味滿足其招聘需求，而是要對這個部門所需的業(yè)務(wù)能力和現(xiàn)有人員的能力進行分析，看看是人員的能力結(jié)構(gòu)不完整，還是能力太弱，然后再根據(jù)實際情況來決定是通過培訓(xùn)來提升能力，還是重新進行人員配置或通過“騰籠換鳥”來補足結(jié)構(gòu)性能力缺失......

比如你發(fā)現(xiàn)最近一段時間骨干員工流失率較高，你就不能武斷的說是公司的薪酬沒有競爭力，你需要去了解是因為競爭對手高薪挖獵，還是業(yè)務(wù)進展不順員工看不到希望，或是上級管理簡單粗暴......

比如你發(fā)現(xiàn)某個部門每個季度做績效考核的時候都流于形式，你就不能只是簡單的做一些績效制度宣貫?？赡苣愕迷L談一下相關(guān)人員，分析是因為制度不合理，還是大家壓根不知道相關(guān)制度，或是大家意識淡薄，也缺乏制定績效目標(biāo)或績效溝通的能力......

總之，發(fā)現(xiàn)了問題、找到了原因，就成功了一半。

這個階段非?？简濰RBP的組織診斷、人際連接和HR專業(yè)能力。

你需要懂得利用組織診斷、團隊有效性診斷、人才盤點等工具，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，對組織、人才、文化等方面進行綜合分析與評估，并提出相應(yīng)的解決方案。

發(fā)現(xiàn)了問題，還需要你能集成相關(guān)HR專業(yè)工具和方法制定解決方案。這對你的HR專業(yè)能力是個極大的考驗。整個過程都需要得到業(yè)務(wù)主管的支持和認(rèn)可，千萬別自娛自樂，這對你的人際連接能力也有較大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)歷了這個過程，你的系統(tǒng)思維能力將會得到相應(yīng)提升，逐漸擺脫“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的點狀或線性思維。

我認(rèn)為這個階段是HRBP成長過程中的一個分水嶺，只有熱愛HR工作、做事特別用心的人才有可能進入這個階段。如果僅是為了完成工作而工作，你的能力只會在流程型和項目型的初級階段低水平徘徊。

戰(zhàn)略型

第5~8年，HRBP逐漸成為一個BU的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)伙伴，除了能夠挖掘業(yè)務(wù)對人力的核心需求從而提供相應(yīng)的解決方案，還能前瞻性的、系統(tǒng)的開展組織能力建設(shè)。

比如你是否能持續(xù)的進行組織變革以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化;你是否能根據(jù)人均/元均效能分析來進行組織和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化;你是否能識別BU的核心組織能力并進行有針對性的提升;你是否能對領(lǐng)導(dǎo)團隊進行有效性分析并予以改善;你是否能有效的建立關(guān)鍵崗位的繼任梯隊;你是否能針對關(guān)鍵人才制定有效的中長期激勵機制等等。

這個階段對HRBP的戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)洞察、資源整合以及對業(yè)務(wù)主管的專業(yè)影響力等有著非常高的要求。

在業(yè)務(wù)層面，你得了解所在BU的盈利模式和業(yè)務(wù)價值鏈邏輯，多關(guān)注外部市場環(huán)境和客戶訴求的變化，掌握階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)、策略和重點工作，實時留意業(yè)務(wù)進展和變化，并根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況與組織發(fā)展規(guī)律形成前瞻性預(yù)判，還能精準(zhǔn)識別和掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的痛點、卡點、風(fēng)險點和機會點。

在人際層面，你需要與組織中的關(guān)鍵利益相關(guān)者建立良好的信任關(guān)系，準(zhǔn)確的了解對方的核心訴求，并能有效施加你的專業(yè)影響力。

你還能整合組織內(nèi)外部的各種人才、資金、政策等資源，加速組織能力建設(shè)。

同時，加強與外部優(yōu)秀同行的交流、以及對外部優(yōu)秀實踐的對標(biāo)和洞察也必不可少，這能給你一定的啟發(fā)，擴寬你的思維。

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