HRBP的三板斧是什么?

一、先說(shuō)HRBP的定位問(wèn)題

比較流行的說(shuō)法是阿里的“政委”的說(shuō)法。但因?yàn)槲也皇煜ぼ婈?duì)，政委的概念也比較模糊，對(duì)我來(lái)說(shuō)不夠具象。

曾經(jīng)的一任老板跟我說(shuō)，HRBP的定位應(yīng)該是“女主人”，傳統(tǒng)意義上男主外、女主內(nèi)。HRBP支持的業(yè)務(wù)leader是男主人，負(fù)責(zé)主外，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)業(yè)務(wù)明確使命，確定方向，開疆拓土，給“家”(公司)賺錢;HRBP是女主人，負(fù)責(zé)把“家”管好：

1)她/他是業(yè)務(wù)Leader的領(lǐng)導(dǎo)力partner，男主人管理這個(gè)家(組織)和孩子們(團(tuán)隊(duì)同學(xué))的方式方法，女主人是有建議權(quán)和影響力的;

2)她/他是孩子們的大管家，負(fù)責(zé)家庭和睦(組織流程、文化和氛圍)、孩子們積極向上(員工激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估和能力培養(yǎng))、和量入為出(節(jié)約成本，用最少的錢雇傭到最好的人)。

我比較認(rèn)同這種說(shuō)法，工作中也用這一具象的定位來(lái)思考問(wèn)題。

二、HRBP的三板斧

我面試HRBP的時(shí)候，必問(wèn)的一個(gè)題目：“你認(rèn)為作為HRBP，最重要的三件事兒是什么?你過(guò)去是怎么做的。”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我的思考如下：

第一板斧，是配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定組織戰(zhàn)略，這件工作是重中之重。它確保HR的工作不是自?shī)首詷?lè)和政績(jī)工程，而是真正配合業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略而得出的。這要求HRBP要充分參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的討論中，了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯、業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)及相應(yīng)思考組織應(yīng)該如何支持。為了支持這個(gè)戰(zhàn)略，組織上有哪些Gap，應(yīng)該采取哪些措施，此外，還應(yīng)該drive業(yè)務(wù)leader根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

每年在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，花時(shí)間把組織戰(zhàn)略思考清楚，大方向確定好，后續(xù)的工作都有了指引，才能保證這一年的工作有的放矢，且能前瞻性的幫助業(yè)務(wù)思考組織、文化和人才方面的挑戰(zhàn)。

第二板斧，是團(tuán)隊(duì)文化的打造。三年以前，我一直認(rèn)為文化是個(gè)特別虛的事情，對(duì)它嗤之以鼻。隨著支持的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多，發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的文化和業(yè)績(jī)的正相關(guān)關(guān)系，我慢慢認(rèn)識(shí)到文化的作用。

記得以前在聯(lián)想時(shí)(那時(shí)聯(lián)想的業(yè)績(jī)還是蒸蒸日上的)，一個(gè)要轉(zhuǎn)正的實(shí)習(xí)生問(wèn)我們的總監(jiān)(10+年的老聯(lián)想)，“聯(lián)想有個(gè)奇特的現(xiàn)象，比如我有個(gè)問(wèn)題，并不知道owner是誰(shuí)，然后我發(fā)郵件給個(gè)可能知道這事兒的人，然后就會(huì)發(fā)現(xiàn)郵件轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，最后肯定能找到那個(gè)owner。中間不會(huì)有人把這件事棄之不管，或當(dāng)做沒(méi)看到，這是為什么?”總監(jiān)笑著回答“這就是文化”。現(xiàn)在再回想聯(lián)想的文化為什么這么強(qiáng)大，一是在于管理者的以身作則，二是在于機(jī)制的保障。我接觸的聯(lián)想的中高層管理者幾乎沒(méi)有不作為或玩失蹤的，大家都在身體力行“we do what we say, we own what we do”，同時(shí)，聯(lián)想對(duì)于人員的評(píng)價(jià)機(jī)制，與文化價(jià)值觀強(qiáng)綁定，踐行文化價(jià)值觀的人在同等條件下更會(huì)被正向激勵(lì)、被晉升和被重用。

HRBP在這個(gè)過(guò)程中要充分發(fā)揮自己的作用，與業(yè)務(wù)leader一起以身作則，同時(shí)，建立各種文化落地的機(jī)制。在這里分享著名的“文化落地飛輪”供大家參考。文化要想真正落地，管理者“三省吾身、以身作則”非常重要，同時(shí)，文化價(jià)值觀能配以相應(yīng)的“測(cè)評(píng)反饋”和“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)”，到最后轉(zhuǎn)化為大家的行為或行動(dòng)“充實(shí)日歷”，才是真正的落地。我們很多文化價(jià)值觀的活動(dòng)都止于“傳播故事”或者“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)”。這樣的缺陷會(huì)是搞活動(dòng)時(shí)轟轟烈烈，活動(dòng)過(guò)后銷聲匿跡。

第三板斧，是核心團(tuán)隊(duì)的能力打造。這里面一個(gè)重要的工作大家都會(huì)做，就是人才盤點(diǎn)。但人才盤點(diǎn)其實(shí)只是其中一環(huán)。在人才盤點(diǎn)前，需要先有組織戰(zhàn)略和人才的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)組織戰(zhàn)略及人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，才能確定哪些人屬于核心團(tuán)隊(duì)?核心團(tuán)隊(duì)的能力是否能支持組織戰(zhàn)略?哪些能力缺失可以通過(guò)人才發(fā)展項(xiàng)目解決，哪些能力缺失需要我們?cè)谑袌?chǎng)上去招聘?現(xiàn)有人才對(duì)于支撐業(yè)務(wù)未來(lái)一年和三到五年發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是什么?解決這些問(wèn)題需要什么資源?我們的對(duì)策是什么?等等一系列的東西都在這個(gè)過(guò)程中形成。人才盤點(diǎn)是個(gè)input，而不是output。根據(jù)組織戰(zhàn)略和人才盤點(diǎn)的結(jié)果進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)的能力打造，確保人才能夠支撐組織的發(fā)展，同時(shí)人才自身也能成長(zhǎng)。

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