從HR到HRBP：不能支持業(yè)務(wù)發(fā)展就是“耍流氓"

業(yè)務(wù)伙伴”是最近人力資源管理轉(zhuǎn)型中比較熱門的話題，并且越來越多的企業(yè)人力資源部門也開始嘗試轉(zhuǎn)型成為“業(yè)務(wù)伙伴”(HR Business Partner)。但是現(xiàn)實情況是，很多HR打著BP的旗號，仍然是從HR各項職能出發(fā)，處理著大量的HR事務(wù)性工作，并沒有真正成為業(yè)務(wù)伙伴。不少企業(yè)只是從形式上做出了轉(zhuǎn)變，而沒有認識到從業(yè)務(wù)出發(fā)、從問題出發(fā)開展人力資源管理工作的實質(zhì)是什么。下面就看看企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)在轉(zhuǎn)型中是否存在以下現(xiàn)象：

一、簡單的把業(yè)務(wù)要求當(dāng)成業(yè)務(wù)需求

要成為“業(yè)務(wù)伙伴”要求人力資源管理部門的工作要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。的確人力資源管理部也是這樣做的。時刻關(guān)注業(yè)務(wù)部門的需求，也作出了積極響應(yīng)，但是仍得不到業(yè)務(wù)部門的認可。例如為進行銷售的地域擴展，需要擴大銷售人員隊伍。銷售部門向人力資源部門提出了招聘需求。人力資源部門接收到需求后，就開始緊鑼旗鼓的在通過各種招聘途徑進行招聘。百般周折后，終于招聘到銷售部門需要的人數(shù)，但是其實并沒有滿足銷售部門實際需求。因為銷售部門要求招聘的業(yè)務(wù)人員，是能夠直接承擔(dān)銷售目標(biāo)，能夠獨立開拓市場的銷售人員，人力資源部招聘到的都是一些對公司業(yè)務(wù)不熟悉的新手。人力資源部門只是將銷售部門的要求作為了需求，滿足了要求而非需求。

二、“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案

當(dāng)面對業(yè)務(wù)部門提出的需求，有時人力資源只是簡單的提出了解決方案。例如業(yè)務(wù)部門提出培訓(xùn)要求，人力資源部就開始組織一場培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門提出需要激勵政策，人力資源部就制定出一套激勵政策等等。人力資源部門的工作貌似都是跟著業(yè)務(wù)部門的需求走，但是其實干的都是一些“救火”的工作。而且面對這些需求，只是簡單的提出“頭疼治頭、腳痛治腳”的解決方案，并沒有系統(tǒng)分析這些需求，提出系統(tǒng)的解決方案。表面上在滿足業(yè)務(wù)部門的需求，其實根本沒有解決問題。

三、靠人力資源部門推動方案的實施

人力資源部門幫助業(yè)務(wù)部門提出解決方案時，方案推動實施的工作往往也落在人力資源部。例如研發(fā)系統(tǒng)想通過技術(shù)等級的管理來解決員工的晉升、培養(yǎng)的問題。人力資源部通過各種調(diào)研、訪談，幫助研發(fā)系統(tǒng)設(shè)計好了晉升通道，等級標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等。人力資源部還要負責(zé)推動技術(shù)等級方案的實施。大量的工作都是人力資源部門在做，本來是主角的業(yè)務(wù)部門卻變成了參與者和配角。很容易讓業(yè)務(wù)部門認為技術(shù)等級的評定是在幫助人力資源部在做工作。在這樣思想導(dǎo)向下，政策和措施往往很難推動下去。

面對以上的問題，人力資源部怎樣才能真正的滿足業(yè)務(wù)部門的需求，切實解決業(yè)務(wù)部門的問題呢?可以嘗試通過以下步驟來開展工作。

1、協(xié)助業(yè)務(wù)部門確認業(yè)務(wù)需求

從業(yè)務(wù)需求開展人力資源工作，但往往有時業(yè)務(wù)部門也不清楚自己的需求在哪里?這時人力資源部門發(fā)揮自己的專長協(xié)助業(yè)務(wù)部門確定業(yè)務(wù)需求。例如：人力資源部門可以利用戰(zhàn)略地圖或平衡計分卡等人力資源管理工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門理清公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系，通過對公司整體目標(biāo)分解，得到部門目標(biāo)。確定為實現(xiàn)目標(biāo)，部門應(yīng)當(dāng)做出的具體措施或行動計劃，將部門目標(biāo)再分解為個人目標(biāo)，從而確定業(yè)務(wù)需求。

2、從業(yè)務(wù)需求中提煉人力資源需求

在確定了業(yè)務(wù)需求之后，人力資源部需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求來提煉人力資源需求。來確定業(yè)務(wù)需求是可以通過哪些人力資源策略幫助業(yè)務(wù)部門達成目標(biāo)。例如上面提到銷售部門提出的招聘需求。由于是屬于地域拓展進行招聘，就要首先對目前在業(yè)務(wù)拓展方面做的比較好的業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)能力進行分析，在招聘新的業(yè)務(wù)員能夠有針對性。并且分析現(xiàn)有的業(yè)務(wù)團隊，哪些是可以作為師傅來帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)員的，以便對新來的業(yè)務(wù)人員能夠及時的培養(yǎng)，保障快速上崗，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成。

3、對業(yè)務(wù)需求提出系統(tǒng)的人力資源解決方案

對業(yè)務(wù)部門提出的需求要提出系統(tǒng)的解決方案。例如銷售部門總是提出招聘人員的需求，人員流失嚴(yán)重。人力資源部就不能單純的靠招聘來補充人員，也要分析人員流失的原因。要分析是否因為銷售部門的激勵政策出現(xiàn)了問題。除了進行薪酬方案的調(diào)研，提供具有競爭力的薪酬以外，還要設(shè)計一定的培養(yǎng)晉升的通道，讓員工能夠看到薪酬提升的空間。另外也要注重從文化上培養(yǎng)積極向上，提升業(yè)績的氛圍。通過一系列的人力資源策略，來解決銷售部門頻繁招聘的需求。

4、讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，人力資源部協(xié)助方案措施的落地實施

人力資源相關(guān)方案的實施，應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施。發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主觀能動性才能達到效果。例如銷售部門提出對業(yè)務(wù)技能相關(guān)的培訓(xùn)。原來都是人力資源部門通過外部聘請老師，然后組織培訓(xùn)。但是這樣的培訓(xùn)往往解決不了銷售部門對于業(yè)務(wù)技能提升的需求。如果我們將業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，通過一系列措施讓業(yè)務(wù)部門自己主導(dǎo)實施，例如內(nèi)部形成師帶徒的培訓(xùn)，定期組織業(yè)務(wù)技能分析會，在會議上分享成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗。通過內(nèi)部總結(jié)學(xué)習(xí)提升，更能貼近業(yè)務(wù)，還比較實際，當(dāng)然這樣的培訓(xùn)效果也不會太差。因此，對于人力資源方案或措施，一定要發(fā)揮出業(yè)務(wù)部門自己的主動性，讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)實施。

人力資源管理要面向業(yè)務(wù)，就必須真正把握業(yè)務(wù)的需求，并將這些業(yè)務(wù)需求，轉(zhuǎn)化成為人力資源需求，協(xié)助業(yè)務(wù)部門達成目標(biāo)。這種能帶來“真金白銀”好處的業(yè)務(wù)伙伴，試問哪個業(yè)務(wù)部門不喜歡與歡迎呢

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