阿里技術(shù)總監(jiān)眼中的HRBP是什么樣的?

小編導(dǎo)讀：技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理就三件事兒：項(xiàng)目&管理 團(tuán)隊(duì)梯隊(duì) 戰(zhàn)略士氣三大抓手不新鮮，但是順序很重要，這個(gè)順序是從左到右，從小到大，HR的思路一定是戰(zhàn)略士氣第一，但是對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)就要從小到大，因?yàn)榧夹g(shù)每天面對(duì)的都是一個(gè)個(gè)代碼，非常具體，從小到大這才符合他工作的邏輯。

王立，06年到11年在微軟工作，11年8月離開微軟進(jìn)入阿里巴巴，從技術(shù)主管成長為技術(shù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)廣告系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)算法方面的研發(fā)，現(xiàn)已離開阿里。

通常一個(gè)HR做了技術(shù)團(tuán)隊(duì)的BP，會(huì)有這么幾個(gè)感覺：

”沒有抓手，看代碼就跟看到天書一樣，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行工作交流的時(shí)候，HR聽不懂了，每次的例會(huì)也不知道他們?cè)诟墒裁础?rdquo;“能做的事情就是招聘、團(tuán)建、落地價(jià)值觀，技術(shù)人員都不耐煩” “覺得似乎好像這個(gè)團(tuán)隊(duì)里沒有你的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也能往前跑。”

其實(shí)挺正常，我在阿里的時(shí)候，跟我搭檔HR就聊過，他們的群體中也會(huì)有HR覺得不懂技術(shù)會(huì)被邊緣化。如果這是一根刺，我站在技術(shù)人員的角度想說——這根刺不存在，管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)未必必須懂技術(shù)。而實(shí)際上對(duì)技術(shù)主管來說其實(shí)管理是短板的所以——懂技術(shù)可以把團(tuán)隊(duì)帶好不懂技術(shù)也可以帶很好。

而技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理就三件事兒：項(xiàng)目&管理 團(tuán)隊(duì)梯隊(duì) 戰(zhàn)略士氣三大抓手不新鮮，但是順序很重要，這個(gè)順序是從左到右，從小到大，HR的思路一定是戰(zhàn)略士氣第一，但是對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)就要從小到大，因?yàn)榧夹g(shù)每天面對(duì)的都是一個(gè)個(gè)代碼，非常具體，從小到大這才符合他工作的邏輯。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理第一個(gè)抓手——項(xiàng)目&管理

1.項(xiàng)目能不能做?

某個(gè)項(xiàng)目能做還是不能做，背后的代價(jià)是多少，是首要要考慮的。HR肯定是不能解決這個(gè)問題的，技術(shù)團(tuán)隊(duì)中架構(gòu)師專門解決這個(gè)問題，如果團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過50個(gè)人以上，一般會(huì)有一個(gè)P8或者P9級(jí)別的架構(gòu)師。

架構(gòu)師基本的三件事情：

看未來五年業(yè)務(wù)的趨勢;

看未來五年技術(shù)的趨勢;

目前技術(shù)團(tuán)隊(duì)里面有哪些問題。

把架構(gòu)師拉過來，短時(shí)間就可以判斷東西能做或者不能做，以及它大概的代價(jià)是多少。建議立項(xiàng)的時(shí)候HR有單獨(dú)的時(shí)間與架構(gòu)師溝通。架構(gòu)師溝通完畢，再去找程序員，HR心里是有數(shù)的。如果立項(xiàng)成功，接下來那么涉及兩個(gè)問題，一個(gè)是時(shí)間，一個(gè)是資源。

團(tuán)隊(duì)希望時(shí)間長一點(diǎn)，資源多一點(diǎn)，那么HR如何判斷呢?依然要拉著架構(gòu)師，這些問題都是他的工作職責(zé)范圍內(nèi)，且他一定要解決的。

2.永遠(yuǎn)會(huì)延遲的執(zhí)行進(jìn)度

直白說就是時(shí)間點(diǎn)是不是真的能上線。上線以后會(huì)不會(huì)有bug，會(huì)不會(huì)有質(zhì)量問題?現(xiàn)實(shí)情況40~50%的項(xiàng)目無法按照計(jì)劃上線，我做主管的時(shí)候，我自己預(yù)估出來的時(shí)間和最后做完的時(shí)間，卻是相差40%的時(shí)間。比如我預(yù)估一周，實(shí)際可能是一周半。最核心的原因是——對(duì)項(xiàng)目估計(jì)樂觀，或者這么理解程序的生產(chǎn)過程不是一個(gè)重復(fù)的過程，而且它無法量化，所以預(yù)估不精準(zhǔn)。

最影響項(xiàng)目進(jìn)度的其實(shí)就是中間沒做過的幾個(gè)問題，程序員也無法評(píng)估需要多久，比較有經(jīng)驗(yàn)的主管會(huì)提前，把這幾個(gè)點(diǎn)搞清楚，再來估時(shí)間。年輕一點(diǎn)的主管可能會(huì)直接給時(shí)間，這樣會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度出問題。

其實(shí)延期對(duì)團(tuán)隊(duì)影響很大，HR這個(gè)時(shí)候要幫助他的，但是這個(gè)不是技術(shù)主管能力不行，其實(shí)是他的工作方法有問題，這個(gè)屬于個(gè)人成長的范疇了，也是HR應(yīng)該負(fù)責(zé)的，尤其是新技術(shù)搭檔，需要格外注意這一點(diǎn)。

原來在阿里遇到一個(gè)事情，就是有一個(gè)問題，大家都在找方法了，三個(gè)月不知道在哪里，大家最后都要放棄的時(shí)候，然后一個(gè)特別資深的老員工，他在茶水間的時(shí)候聽說有人在問這個(gè)問題，他遇到過，指點(diǎn)了一點(diǎn)就解決了，那么他的一句話，你怎么去評(píng)價(jià)他的工作量?沒有辦法，所以這個(gè)里邊大家要記住一點(diǎn)，就是代碼所有的跟技術(shù)相關(guān)的工作，他無法量化。所以程序員是永遠(yuǎn)無法計(jì)件的。程序員的KPI大部分是271末位淘汰

3.質(zhì)量的問題

為什么會(huì)有這個(gè)問題?其實(shí)非常復(fù)雜，如果從組織結(jié)構(gòu)說：一部分是由整個(gè)開發(fā)的質(zhì)量造成的，還有一部分是由于測試的是否充分造成的。解決這個(gè)問題需要兩個(gè)人把關(guān)——測試主管線和上運(yùn)維主管，這里HR最應(yīng)該的把關(guān)的是“人”，什么人適合做測試，謹(jǐn)小慎微還是大膽嘗試的?HR心里要有數(shù)。

小編總結(jié)：

1.術(shù)業(yè)有專攻遇到無法解決和判斷的問題，HRBP要學(xué)會(huì)“借力”，比起“我懂”不如“我知道誰懂”來的更實(shí)用，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)師就是HRBP的外腦。

2.在項(xiàng)目進(jìn)度,HRBP要做的是幫助技術(shù)搭檔更好的評(píng)估項(xiàng)目，縷清重點(diǎn)難點(diǎn)以及誰可以解決它。

3.技術(shù)管理者的個(gè)人成長是HRBP可以重點(diǎn)關(guān)注的部分。

4.項(xiàng)目質(zhì)量的把關(guān)鍵點(diǎn)在“人“

技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理第一個(gè)抓手——團(tuán)隊(duì)&梯隊(duì)

這部分開始，都是技術(shù)管理者的敏感度并不高的，HRBP可以重點(diǎn)關(guān)注。

1.首先要看的是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成就是你團(tuán)隊(duì)里的角色齊全，要哪些角色，不要哪些角色，我們應(yīng)該再把架構(gòu)師拉下來一起看，其次權(quán)責(zé)是否一致，比如測試團(tuán)隊(duì)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)如果沒有一票否決權(quán)，你想上線的時(shí)候沒有問題，但是沒有質(zhì)量問題是不可能的。

2.匯報(bào)關(guān)系是最技術(shù)的東西

團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)關(guān)系是整個(gè)團(tuán)隊(duì)最基礎(chǔ)的東西，比如一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，開發(fā)下面還帶著測試，就有點(diǎn)問題，HR要必須拉著技術(shù)主管去調(diào)。至于怎么調(diào)整，可以考慮以下2個(gè)問題：

第一個(gè)，這么長時(shí)間他都沒有，為什么?你要先把這個(gè)原因問出來。

第二個(gè)，什么時(shí)間提，團(tuán)隊(duì)最需要這個(gè)角色的時(shí)候，比如缺一個(gè)測試團(tuán)隊(duì)，那么出現(xiàn)大故障的時(shí)候，HR就應(yīng)該關(guān)起門來復(fù)盤，大家來看看原因，這時(shí)候你提出是不是應(yīng)該有一個(gè)測試團(tuán)隊(duì)，沒人會(huì)反對(duì)。

問題就是最大的推動(dòng)力，其實(shí)技術(shù)主管也有很多無力的時(shí)候，推不動(dòng)的事情需要HR幫忙。

3.用溝通解決工作邊界模糊的問題

舉個(gè)例子：A跟B有爭執(zhí)，A說是B的問題，B說是A的問題，很多的時(shí)候我們認(rèn)為是溝通的問題，其實(shí)是工作邊界不清楚。這個(gè)時(shí)候HR不要去判斷說誰對(duì)誰錯(cuò)，應(yīng)該把他們拉到一起，其實(shí)就是搭場子，讓他們聊，聊出一個(gè)清晰的工作邊界。當(dāng)然，HR要提前了解技術(shù)搭檔和架構(gòu)師的建議。

4.人才梯隊(duì)的打造是技術(shù)管理者經(jīng)常忽略的

這一塊很簡單，一個(gè)是人才儲(chǔ)備。團(tuán)隊(duì)未來怎么發(fā)展，一個(gè)是晉升，現(xiàn)在的人怎么樣。

首先說人才儲(chǔ)備，人才儲(chǔ)備什么時(shí)候提出來，有個(gè)前提是HR對(duì)人很敏感，技術(shù)員不敏感，所以你個(gè)人判斷不行，要做儲(chǔ)備，肯定是不行的，要主管也有這個(gè)意識(shí)，最好的時(shí)候還是遇到問題的時(shí)候。晉升也是一樣，不要談技術(shù)，談應(yīng)該提拔什么人，錯(cuò)的人有什么結(jié)果。

小編總結(jié)：

團(tuán)隊(duì)和人才可能是技術(shù)管理者容易忽略的部分，需要HRBP補(bǔ)足，但現(xiàn)實(shí)情況是無法一步到位，這個(gè)時(shí)候不要害怕問題，因?yàn)閱栴}可能是動(dòng)力。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理第一個(gè)抓手——戰(zhàn)略&士氣

1.長/短期目標(biāo)——戰(zhàn)略

這個(gè)就是老板講的戰(zhàn)略價(jià)值觀，這部分HR都很熟悉，阿里也特別重視這個(gè)，但是大家有沒有發(fā)現(xiàn)我把詞都換了。因?yàn)镠R講太遠(yuǎn)的東西，技術(shù)主管不愿意跟聊。我把戰(zhàn)略這個(gè)換了一個(gè)詞叫長短期的目標(biāo)。

首先HR要引導(dǎo)，目前團(tuán)隊(duì)理順了，我們下個(gè)月做什么，幾件事兒，技術(shù)主管回避不了，

然后是不是團(tuán)隊(duì)里面所有的人都清楚的知道我們的短期目標(biāo)?以及這如果有多個(gè)目標(biāo)的話，目不同目標(biāo)之間的優(yōu)先級(jí)，是不是應(yīng)該有?全部確定下來。

最后把這個(gè)時(shí)間設(shè)長一點(diǎn)，比如三個(gè)月以后呢半年以后?

時(shí)間多長也和崗位有關(guān)系，比如在阿里，總監(jiān)級(jí)別會(huì)做一年的，其他崗位就做半年，因?yàn)榘⒗镒兓?，半年以后就不知道變成什么樣子了，變化快的公司做太久的?guī)劃沒有用，但是三個(gè)月到六個(gè)月是有用的。

2.要什么不要什么——價(jià)值觀

一個(gè)叫要什么，一個(gè)叫不要什么，這其實(shí)就是價(jià)值觀。阿里在價(jià)值觀這個(gè)事情上也走過彎路。最早價(jià)值觀這個(gè)東西是帶入績效的。當(dāng)然因?yàn)榘⒗锍晒α?，所以很多很多公司也跟著做?/p>

但是這里有一個(gè)副作用，就是當(dāng)你的工作不看工作的結(jié)果，而看價(jià)值觀的時(shí)候，甚至價(jià)值觀占一半的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)有的時(shí)候員工在里面會(huì)迷失，是說我到底是要一個(gè)結(jié)果還是要價(jià)值觀。價(jià)值觀比較虛，打分不好把控。阿里在最近也有調(diào)整，它調(diào)整績效就是按工作結(jié)果來看。

其實(shí)價(jià)值觀說明兩件事情：我們提倡什么，以及什么東西是我們不能容忍的。在平常討論的時(shí)候，價(jià)值觀這三個(gè)字不要說出來，你換一個(gè)方法很快讓人接受價(jià)值觀這個(gè)東西。

首先，問一個(gè)人你覺得什么東西應(yīng)該是提倡，他一定1234回答，然后問什么東西是你不能容忍的，這個(gè)也一定說得出來。

如果他的價(jià)值觀體系跟公司整個(gè)就非常不一樣，那那你就可以考慮把這個(gè)人拿掉了。

如果大部分差不多的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你要跟他說，公司大部分人認(rèn)為我們要的東西和我們不要的東西是這樣的，但是你有點(diǎn)區(qū)別。那么你作為公司員工，你是不是應(yīng)該跟其他人至少調(diào)整一下，保持一致?這個(gè)時(shí)候是你的價(jià)值觀是能貫徹下去的。另外，在阿里，要什么其實(shí)說的比較虛，但是高壓線非常明確，寫的要非常實(shí)在，有點(diǎn)像刑法的罪刑法定。

整個(gè)價(jià)值觀體系是去保證團(tuán)隊(duì)方向是一致的，不會(huì)出現(xiàn)大批的人去破壞規(guī)則。

3.士氣

如果你前面兩塊做好了，士氣會(huì)相對(duì)好做。

第一個(gè)是團(tuán)建，團(tuán)建什么時(shí)候團(tuán)建?我建議沖刺的時(shí)候，難題的時(shí)候，比較有特殊意義的時(shí)候，都可以，每個(gè)月固定就沒什么意思了。

第二個(gè)是獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金一般KPI要綁在一起的，看工作結(jié)果。但是由于工作不可量化。要看對(duì)團(tuán)隊(duì)做出比較大的貢獻(xiàn)的，這個(gè)時(shí)候問架構(gòu)師不夠了，要結(jié)合360度調(diào)查。

第三個(gè)是晉升，其實(shí)理論上來說，晉升不是作為激勵(lì)的手段，但是要把有潛力的人人晉升上去，是可以鼓勵(lì)到大家的。

回看一下，HR可以通過談話和設(shè)定一些目標(biāo)完成工作。而你的技術(shù)搭檔不會(huì)察覺和排斥。

小編總結(jié)：

1.HR思維應(yīng)該由宏觀局具體的常規(guī)模式變成由具體到宏觀的技術(shù)模式;

2.HRBP在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的翻譯官的角色更重要;

3.激勵(lì)也好團(tuán)建也好，要在關(guān)鍵階段做時(shí)間節(jié)點(diǎn)非常重要。

如何與技術(shù)搭檔共事?

1.搭檔要合拍

其實(shí)最重要的就是你這個(gè)技術(shù)搭檔是否合拍。如果你要跟他合不到一塊的話，那么這個(gè)事情很多工作就很難推進(jìn)了。別的公司我不是很清楚，但是阿里是這樣看的。

2.做好本分

有一類叫本分，就是HR的本職工作，比如說公司要推價(jià)值觀得有活動(dòng)，搭檔必須必須配合。HR不必去唱高調(diào)某某個(gè)東西怎么好，直接說明工作配合就可以，基本技術(shù)是配合的。

3.換位思考

就是HR本職以外或者你做這個(gè)事情成本高，你還愿不愿意幫助你的及業(yè)務(wù)搭檔。這里有個(gè)人選擇，其實(shí)不強(qiáng)求，比如規(guī)劃的時(shí)候能不能多為他爭取一個(gè)HC，如果你義正言辭拒絕了，其實(shí)搭檔很難受。個(gè)人建議未嘗不可去嘗試，畢竟最終公司會(huì)通盤考慮，哪怕沒有爭取下來，他也感謝你。其實(shí)很直白的說，要讓搭檔覺得你是有價(jià)值的資源。

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