HRBP未來人力資源的發(fā)展方向

HRBP:確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HRBP (Business Partner)通常扮演如下幾個角色：

· 負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴

· 通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

· 對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持

· 使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案

· 在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HR BP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

BP：優(yōu)秀的政委，輔助軍官完成使命

采訪劉總，一定會從HR-BP 說起。因為劉總有多年的BP 設(shè)計經(jīng)驗，談起這一話題得心應(yīng)手。

說到HR，無非是薪酬、培訓(xùn)、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR 組織結(jié)構(gòu)則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務(wù)，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR 業(yè)務(wù)流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HR-BP(Business Partner)，與業(yè)務(wù)部門在一起工作，扮演顧問角色，針對各業(yè)務(wù)線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進(jìn)人力資源管理項目實施等。BP 的具體工作內(nèi)容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升敬業(yè)度。二是促進(jìn)團(tuán)隊組織的和諧，避免沖突，應(yīng)對緊急突發(fā)事件等等。三是團(tuán)隊人才的梯隊建設(shè)，包括高潛員工識別和發(fā)展、核心員工保留等。劉總補(bǔ)充說，處于不同發(fā)展階段的公司，BP 的這三點職能側(cè)重點各不一樣，HR 要根據(jù)實際情況安排工作重點。“BP 的工作內(nèi)容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個功能模塊有效的運作發(fā)揮其應(yīng)有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，它沒有公式化的模式，它是企業(yè)適應(yīng)市場競爭和自身快速健康發(fā)展的產(chǎn)物。”

劉總做了一個形象的比喻：“HR-BP 就像軍隊中政委的角色，輔助軍官帶領(lǐng)軍隊完成使命。如《亮劍》中的李云龍與政委趙剛，BP 就是趙剛的角色。其實在有的企業(yè)，就把這個崗位叫做政委。”

劉總考察過多家設(shè)置BP 職位的國內(nèi)外企業(yè)，表示目前在中國沒有特別統(tǒng)一的模式，且各家公司對該崗位的職能設(shè)置深度也不同，這是由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的成熟度高低不同而決定的。就比如團(tuán)長的軍事和政治思想工作能力都很強(qiáng)，那么部隊對政委的需求就弱一些，反之，則需要一個強(qiáng)勢的政委輔助部隊管理。

聯(lián)想，一個讓人來了就不想走的公司

高科技行業(yè)最大的特點，就是人員流動快，行業(yè)內(nèi)挖角競爭激烈，員工歸屬感不強(qiáng)，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在聯(lián)想，工作十幾年的老員工比比皆是，而心思活躍的年輕員工也能在聯(lián)想安心工作，它強(qiáng)大的感召力留住了一批精英人才。

那么聯(lián)想留人的秘訣是什么?

答案當(dāng)然是綜合的。有競爭力的薪水、正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、良好的公司發(fā)展前景都是留人的關(guān)鍵因素。聯(lián)想的員工都深信，聯(lián)想是能夠制定正確戰(zhàn)略并能正確執(zhí)行的公司，這個非常重要，也能產(chǎn)生很大的凝聚力。此外，“注重員工感受”更是留住了員工的心。

比如有些公司是非常強(qiáng)勢的業(yè)績導(dǎo)向型的文化，沒完成任務(wù)就走人。而聯(lián)想的做法卻更人性化。直線經(jīng)理會和你一起分析為何沒完成任務(wù)的原因，是市場的客觀因素、還是客戶的因素，或是個人能力問題。若是個人原因，就會給予改進(jìn)機(jī)會，培訓(xùn)或換崗。

關(guān)注員工感受不僅體現(xiàn)在問題的處理方法方面，更體現(xiàn)在政策流程和員工溝通方面。聯(lián)想調(diào)動員工到不同的工作地點前，首先會征求員工的意見，了解員工的需求和顧慮，并盡力協(xié)助解決。對于外派的員工, 除了工作上的安排外，還會周全考慮他的家庭生活，給予安家費、住房補(bǔ)貼、孩子入托和上學(xué)贊助，甚至還給予帶配偶補(bǔ)貼，鼓勵全家在一起生活，以支持員工平衡好工作和生活。難怪劉總說：“在聯(lián)想工作六年多，感情特別深。”

此外，公司還很關(guān)注員工工作的舒適度。比如辦公區(qū)布置、彈性工作時間，定期做團(tuán)隊建設(shè)活動。如果某段時間工作很忙，公司就會在項目完成后給員工一個釋放的空間。休假、唱歌、旅游，或者去香港購物，都可以。因為一張一弛，才是高效工作的法則。

以上這些做法，包括溝通機(jī)制的建立、政策的保障、寬松氛圍的建設(shè)等整個系統(tǒng)工程的實施，讓員工對公司產(chǎn)生深厚的感情，這樣最終讓員工提升敬業(yè)度，是水到渠成的事。

三大措施保證BP 的客觀中立

HR-BP 的目標(biāo)，是從人力資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當(dāng)BP 成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的左膀右臂時，會不會轉(zhuǎn)而拋棄全局觀而只為業(yè)務(wù)經(jīng)理效力?的確太有可能!這也是企業(yè)實施HR-BP 的難點之一。

劉總說：“以前，聯(lián)想在運營管理部或者業(yè)務(wù)支持部內(nèi)設(shè)有一個HR-BP 的崗位。HR-BP 是向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報的，BP 甚至還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人招進(jìn)來的，這樣一來，不僅HR 本身的中立性很難保證，甚至成了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的助理，從績效總結(jié)、評優(yōu)、核心員工激勵，到給員工吃飯訂餐，都是BP 的活兒，日子長了，和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)混熟了，中立性和專業(yè)性都消耗殆盡，那么企業(yè)設(shè)置BP 的意義也就沒有了。”

后來，聯(lián)想做了一系列的變化來保證中立。首先，明確組織結(jié)構(gòu)和匯報關(guān)系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報。其次，在地理位置分布上也做了精心設(shè)置。華東HR-BP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HR-BP 在一起探討管理問題，共同設(shè)計和推進(jìn)重點項目，同時他們會定期到這些區(qū)域現(xiàn)場辦公、參加部門活動，在當(dāng)?shù)氐膯T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，通過運營例會和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期的1ON1 來溝通信息，通過重點項目推進(jìn)來開展工作。這樣BP 與HR 部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 專業(yè)工作上貢獻(xiàn)專業(yè)價值。最后，提高招聘門檻，保證HR-BP 的專業(yè)度和成熟度。以前招聘BP，工作兩三年的也可以做，現(xiàn)在至少要5 年以上的HR 從業(yè)經(jīng)驗才能入門。年紀(jì)太輕的從業(yè)人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營，不具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對話的基礎(chǔ)，無論從成熟度、知識面和專業(yè)度上都不能達(dá)標(biāo)。此外，考察候選人時，還要看他是否能從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR 的價值，這樣HR 做出的解決方案才能為業(yè)務(wù)部門接受。為此，聯(lián)想對候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會經(jīng)過嚴(yán)格測評。

總之，對HR-BP 的評估有三大方面。第一是專業(yè)知識。指對人力資源、心理學(xué)、人性的理解。第二是對行業(yè)的熟知程度和意識。若以前在其他行業(yè)工作，能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認(rèn)可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務(wù)內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT 行業(yè)也會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。第三是個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。最后，考核個人品質(zhì)是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來，那么將來很難在業(yè)務(wù)部門建立權(quán)威。

在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備;

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用;

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3～5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團(tuán)隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

工作目標(biāo)：

一般監(jiān)督下開展工作，并按照有關(guān)政策和程序，活動的過程和實施相關(guān)政策，如薪酬和福利，人員編制和終端，員工培訓(xùn)與發(fā)展，組織發(fā)展，委托管理，員工在指定的作業(yè)面積(S)關(guān)系，支持服務(wù)交付，標(biāo)準(zhǔn)，時間表和遵守法律的單位目標(biāo)的成就。跟蹤政府勞工需求的發(fā)展和向上級報告的變化，可能會影響現(xiàn)有的政策/程序。

主要職責(zé)：

1.Organization發(fā)展：監(jiān)督的過程中不斷更新的數(shù)據(jù)庫，包括組織/員工運動公布的組織結(jié)構(gòu)和員工型材。評估現(xiàn)有的就業(yè)崗位，初級水平和EW的立場，以確保在適當(dāng)?shù)慕M織水平的內(nèi)部公平。鞏固總?cè)藬?shù)的發(fā)展數(shù)據(jù)，以確保商定的人數(shù)規(guī)劃是堅持和警報管理的任何偏差。

2.Staffing和終止：協(xié)調(diào)與有關(guān)管理人員，并按照商定的程序，以填補(bǔ)初級/臨時空缺。最初來源的就業(yè)/獵頭機(jī)構(gòu)，根據(jù)商定的標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)招新的定居活動，包括起草到達(dá)通知，員工培訓(xùn)方案，以促進(jìn)新入職的解決和工作啟動。繼續(xù)終止程序，以確保順利分離，包括鞏固員工流失率統(tǒng)計，以支持員工保留政策/計劃的準(zhǔn)備。

3.Compensation和優(yōu)點：源和屏幕福利服務(wù)提供商和分析檢討其服務(wù)，以支持對他們的服務(wù)交付反饋。員工福利計劃的解釋。準(zhǔn)備參加在選定的C&B調(diào)查和對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行初步分析，以支持對薪酬調(diào)整的建議，確定公司在市場競爭力的薪酬數(shù)據(jù)。跟蹤和更新的重要的經(jīng)濟(jì)預(yù)測，如消費物價指數(shù)，失業(yè)率，GDP，支持的C&B方案的修改和每年的薪酬調(diào)整的建議。流程的準(zhǔn)確薪金，并及時登記銀行，以滿足界定薪金發(fā)行日期。

4.Employee培訓(xùn)和發(fā)展：組織培訓(xùn)計劃的時間表，以確保交付和出席，其中包括改變/修改/改進(jìn)程序，時間表的建議，以確保在組織培訓(xùn)活動的有效性和效率。整合培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)，以備培訓(xùn)供應(yīng)商的選擇和培訓(xùn)需求分析。

國際化挑戰(zhàn)中的企業(yè)文化變革

聯(lián)想成立20 年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對管理者的培訓(xùn)十分在行。值得介紹的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 組織和人才計劃。該計劃是每年在固定的時間給全員做評估，從下往上，逐層匯報。從業(yè)績、潛力兩方面評估每個人能在聯(lián)想走多遠(yuǎn)。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機(jī)會。當(dāng)然，公司對每個人評估都要提出佐證，需要部門經(jīng)理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個評價過程就像是答辯會，是項非常艱苦的工作，因為我們要對每個員工負(fù)責(zé)，最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。

隨著聯(lián)想走向國際，其跨文化管理的經(jīng)驗也成了業(yè)內(nèi)企業(yè)探尋的一個焦點。劉總表示，聯(lián)想是有愿景、民族責(zé)任的企業(yè)，在全球化進(jìn)程中遇到了很大的挑戰(zhàn)， 新文化的建立并不是一帆風(fēng)順的過程。全球化發(fā)展需要我們敞開胸懷，接受和尊重不同的文化和民族習(xí)俗，以企業(yè)發(fā)展為重，建立多元化的團(tuán)隊，坦誠、包容、妥協(xié)，發(fā)揮員工優(yōu)勢，激發(fā)創(chuàng)造性。而做到什么程度是與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相符合的，這有一個磨合的過程，比如，一位Country 總經(jīng)理承諾季度銷量20 萬臺，然而第二個月說市場很淡，只能賣 15 萬，第三個月下來，實際完成只有13 萬臺，這能包容嗎?這其實是不能信守承諾。”劉總說：“東西方文化都有精髓之處，也存在許多差異，理解問題和處理問題的方式總有不同，有的人容易給老板許諾，但最后說到可能做不到，這里面有文化差異的問題。而我們本土文化相對比較嚴(yán)謹(jǐn)，言必行，信必果。”

于是，聯(lián)想對企業(yè)文化做了進(jìn)一步提煉，總結(jié)出四句話的企業(yè)文化。第一，想清楚再承諾。比如承諾銷售業(yè)績，應(yīng)該根據(jù)業(yè)績、市場、員工配置等方面綜合評估后給出承諾。第二，承諾必須兌現(xiàn)。要積極尋找市場機(jī)會，整合各方面信息和資源，想方設(shè)法達(dá)成原定目標(biāo)。第三，公司利益第一。高層管理人員匹配長期激勵計劃，同時也要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，把聯(lián)想當(dāng)家，更多的聯(lián)想員工要恪盡職守，完成本崗工作任務(wù)，平衡好工作與家庭。第四，每一年每一天在進(jìn)步。我們希望員工與企業(yè)雙贏，和聯(lián)想一起發(fā)展，共享成功。其實四點歸納起來就一句話，說到做到，盡心盡力，這就是聯(lián)想之道。

企業(yè)文化建立是需要自上而下地宣導(dǎo)，要率先在高層推廣并做出承諾。聯(lián)想還歸納出了文化落地的四要四不要，要以身作則，不要自己不做，只要員工做;要親自向員工宣講文化，不要讓他人代勞;要多講自己的故事，不要總講員工的故事;要與考核、晉升相掛鉤，不要只注重短期業(yè)績。有的人還總結(jié)出一句話，以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)他人的重要方法，而是唯一方法，這句看似并不合理的話其實證實了聯(lián)想文化建設(shè)的核心，就是從管理者做起，引導(dǎo)和影響員工，而不是掛在墻上，更不是強(qiáng)迫或折騰員工。如果說聯(lián)想文化為何能

深入人心，這應(yīng)該就是要點所在。

人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴 HR As BP

人才市場現(xiàn)狀：Short supply of ‘right people’

對策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉誠)

人才的通用基本素質(zhì)

l Positive 正面

l Integrity 誠信

l Social responsibility 社會責(zé)任感

l Team work 團(tuán)隊工作

l Global perspective 全球化視野

人才成長來源的3Es:

l 70% Experience / challenged work; 挑戰(zhàn)的工作和經(jīng)驗

l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/豐富的經(jīng)歷、有經(jīng)驗人/老師提供的反饋

l 10% Executive program 課堂里的培訓(xùn)課程

HR工作的視角和定位

l 責(zé)任，貢獻(xiàn)先于利益

l 長期發(fā)展優(yōu)于短期發(fā)展

l HR與業(yè)務(wù)部門雙贏

HR 工作的三個層次

l Business advisor & consultant

l Change facilitator; play role of facilitator

l Functional expert

戰(zhàn)略合作伙伴要做到：

l Link HR work to business challenge

l The pre-request is understanding business

l Building / creating capability to the company

l Link leadership development to business strategy

挑戰(zhàn)：

l No one will give HR respect, HR earn it!

l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental?

人力資源轉(zhuǎn)型 支持高速增長

杰克·韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

重新定位人力資源部門

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP (Business Partner)角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是領(lǐng)域老師，類似于HR的技術(shù)老師，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對服務(wù)的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP’s Role and Responsibility

HR BP (Business Partner)通常扮演如下幾個角色：

HR業(yè)務(wù)伙伴的角色和職責(zé)

• 負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴

• 通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

• 對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持

• 使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案

• 在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HR BP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1. 發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備;

2. 幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用;

3. 幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團(tuán)隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域老師，確保設(shè)計一致性

HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

HR COE角色和職責(zé)

• 制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案

• 開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施

• 在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊提供咨詢

• 界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程

• 利用最佳實踐

對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

在中國實施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1. HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化：1)年度計劃時，邀請HR BP共同規(guī)劃;2)設(shè)計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣;4)運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入;

2. HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE老師作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些老師扮演老師的角色，帶領(lǐng)整個團(tuán)隊的進(jìn)步;

3. HR COE資源的共享：老師往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE老師，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HR BP不同(幾百名員工可以配備1名HR BP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE老師的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊是不現(xiàn)實的?；贏on Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報;實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

HR SSC角色和職責(zé)

• 提供人力資源的日常和行政服務(wù)

• 可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

• 維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施和流程門戶

• 與HR BP和COE協(xié)作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HR SSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題;

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通常可以處理28%的問題;

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR 專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?？梢蕴幚?%的問題;

第3層-HR COE：升級到第2層 的復(fù)雜查詢，由CoE或職能老師負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。

在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去;

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;

3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作;

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注如下4個因素：1)規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;2)人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時運營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

政委——阿里巴巴HR

——鄧康明先生在“HR100”人論壇的精彩分享

阿里巴巴的人力資源體系中，最大的特色是“政委體系”。從04、05年開始打造，根本原則是：“把支部建在連隊上”。

政委體系——把支部建在連隊上

鄧康明：干部體系建設(shè)是我們HR的主要工作之一。干部選拔和干部培養(yǎng)是一脈相承的，選什么樣的干部會對組織的文化造成重大的影響和沖擊，干部體系就是這么一個內(nèi)生的、不斷循環(huán)的體系。我們的干部80%是內(nèi)部選拔，20%左右從外面招聘。我們的干部選拔哲學(xué)是：寧可業(yè)務(wù)不上，也不冒險從外面找人來領(lǐng)軍。

阿里巴巴的人力資源體系中，最大的特色是“政委體系”。是04、05年開始打造的，根本原則是：“把支部建在連隊上”。為什么這么做呢，有兩個原因：

首先，我們是一個高速成長的行業(yè)，高速成長行業(yè)的特點是低位高用，從人力資源配置角度來說，機(jī)會多，工作多，但人不夠。這時候我們就配置另外一條線，在每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理身邊配置一個“大政委”。大部分人，因為業(yè)績出色而被提拔，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業(yè)知識而變得很被動。因此，我們配置另外一條線，讓一個有經(jīng)驗、有文化，對于組織建設(shè)有經(jīng)驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關(guān)注的東西不一樣，業(yè)務(wù)線的人看季度、年度目標(biāo)完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。

第二，我們希望走102年，在這102年中的任何可能的時候，由于短期壓力，業(yè)務(wù)線會出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理難免會想采取短期的做法，這時政委要在方向上進(jìn)行指導(dǎo)，保證我們的做法是符合阿里巴巴道德和價值觀念的。具體做法上，一方面是在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務(wù)線的決策，他們也有龐大的制約跟制衡權(quán)。我們不像國家的體系，黨委書記一把手，政委在所有的業(yè)務(wù)部門是二把手，但在某些文化、團(tuán)隊發(fā)展方面的決策上具有否決權(quán)。為什么這樣?因為我們愿意犧牲短期的利益以保證組織的長久發(fā)展。長治久安最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人，承擔(dān)什么工作，什么崗位……政委體系的兩三百人里面，近1/3以上都是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。政委的選拔也是我們的晉升獎勵體系里，一條不成文的規(guī)矩，要晉升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時間，而且有一定的成績。

我們希望“政委體系”的思想滲透到人力資源工作的每一個環(huán)節(jié)中，深入到最基層的部分。一個公司最核心的作戰(zhàn)單位就是主管所帶領(lǐng)的10到20個人，他們一邊做業(yè)務(wù)，一邊思考信仰。阿里巴巴相信，我們只做符合我們價值觀和道德觀的那些事，我們只守住愿意做這些事這些人。

我們是一個靠道德來治理的公司，我們強(qiáng)調(diào)個人的尊嚴(yán)和個體自律。

鄧康明：阿里巴巴沒有什么規(guī)章制度，我們希望能夠靠個體的道德自律帶來長治久安。這個任務(wù)由政委體系來承擔(dān)，所以要把支部建在連隊上。這樣，最關(guān)鍵的因素就在于選什么樣的人做政委。我們選擇最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員來做政委，然后賦予他們相當(dāng)大的“權(quán)力”，保證我們的基本信仰在人力資源實踐中落地。這在公司已經(jīng)形成了習(xí)慣，所有大的業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)經(jīng)理都會與HR政委先談?wù)?，征求HR政委的意見。一方面，阿里巴巴人相信直覺，敢于拍板;另一方面，這種談話又是小心求證的過程。這就是所謂阿里政委體系，不是制度，而是習(xí)慣。

我們有大政委、小政委，級別體系叫P6體系，用來區(qū)別政治地位，政委從最基礎(chǔ)的HR工作開始，然后漸漸向上升。為什么這樣?因為HR必須心智成熟、社會經(jīng)驗豐富，不需要他有多么世故跟圓滑，但他至少知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在這個時機(jī)上是好的，“黑”也不是這個時機(jī)上最差的，需要他們對很多問題有一個全面的認(rèn)識，然后選擇最佳路徑，推進(jìn)事情的進(jìn)展，這是我們對政委的基礎(chǔ)性定位。此外，他們?nèi)粘５墓ぷ髦?，大量時間參與業(yè)績評價，主要是看他的高層怎么管理和輔導(dǎo)下屬，看一個總監(jiān)怎么反饋個人和團(tuán)隊的問題，哪里還需要更好，更需要幫助，形式是談話，政委大部分時間要談話，要進(jìn)入這些重要的場景里觀察、跟進(jìn)和反饋。最后，政委選擇相應(yīng)的員工談話，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開組織。他們扮演這三方面的工作，非常累，但是有機(jī)會掌握業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)、核心人員和核心任務(wù)。

華潤紡織(集團(tuán))有限公司是華潤集團(tuán)直屬一級利潤中心，主要從事棉紡織品、錦綸民用絲、服裝、襪品、皮具的制造分銷和零售，業(yè)務(wù)涉及中間制造、貼牌加工、終端品牌三種業(yè)態(tài)，已初步形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。公司在中國上海、廣東、山東、江蘇、浙江、安徽、四川、陜西、河北等地?fù)碛?0多家全資或控股的生產(chǎn)和品牌運營企業(yè)，具有強(qiáng)大的生產(chǎn)基地和完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，面向消費終端的品牌產(chǎn)品“GALADAY”女士手袋、女鞋及飾品;“VIVA VOCE薇娃惟斯”時尚女裝;“Rime”、“CREASUGI華姿伊”中高端女士襪品已在國內(nèi)具有較高的影響。

華潤紡織年銷售收入80億港元，是中國紡織行業(yè)最具規(guī)模的大型企業(yè)之一，年產(chǎn)高支紗、針織紗、高檔OE紗、特種紗及新型纖維紡紗10萬噸，錦綸6及錦綸66民用絲1.6萬噸;生產(chǎn)高檔服裝面料、高檔家紡面料1.6億米;高檔襪品1,600萬雙，服裝1,500萬件，女士手袋35萬個，女鞋10萬雙。

華潤紡織將以產(chǎn)業(yè)鏈為依托，通過紡織制造與分銷的優(yōu)化與整合，服飾品牌業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展，把華潤紡織建設(shè)成為國內(nèi)最具競爭力的紡織品供應(yīng)商和服飾品牌運營商，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

網(wǎng)址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx

地址：廣東省深圳市羅湖區(qū)深南東路華潤大廈10樓(一號線大劇院地鐵站萬象城、華潤大廈方向)

二、華潤文化

1、人才戰(zhàn)略：

以公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展為引導(dǎo)，以“人才強(qiáng)企”為理念，持續(xù)改善和創(chuàng)新人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用機(jī)制，建立一支綜合素質(zhì)優(yōu)秀、學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)人才充足、適應(yīng)公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的人才隊伍。

2、人才價值觀：

恪守誠信、認(rèn)同華潤文化、高品質(zhì)修養(yǎng)、高專業(yè)素質(zhì)、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力、服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。

3、組織文化：

公司重視人才的培養(yǎng)，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展的新階段，更致力于創(chuàng)造“尊重人的價值、開發(fā)人的潛能、升華人的心靈”的人才成長環(huán)境，營造“簡單、坦誠、陽光”的組織文化氛圍，堅持“以人為本，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”的價值觀，把“能干事、干成事、有能力創(chuàng)造價值的人”放在第一位。通過宣導(dǎo)，讓這種組織文化緊緊扎根于每個員工的心中，持續(xù)不斷地激發(fā)員工的工作熱情，提升員工對組織的認(rèn)同感，從而最大限度地發(fā)揮人才優(yōu)勢、激發(fā)組織活力和提升組織效能;隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)人才價值和公司價值的最大化。

人力資源高級經(jīng)理

崗位職責(zé)

1、協(xié)助部門總經(jīng)理制定人力資源戰(zhàn)略，組織制定人力資源年度和階段工作計劃，并組織執(zhí)行;

2、負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)總部及下屬企業(yè)人力資源管理制定及流程，完善、優(yōu)化人力資源基礎(chǔ)管理體系;

3、負(fù)責(zé)組織開展招聘選拔、職位管理、績效管理、培訓(xùn)管理、人力資源信息化等人力資源管理各項工作;

4、負(fù)責(zé)人力資源內(nèi)部的組織管理及部門員工的管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)及評估;

5、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

任職資格

1、人力資源管理、企業(yè)管理或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷;

2、3年以上人力資源管理崗位工作經(jīng)驗，具有相關(guān)咨詢公司工作者優(yōu)先;

3、人力資源管理理論扎實熟悉人力資源招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬等管理流程，受過人力資源管理、企業(yè)管理方面培訓(xùn);

4、具有較好的領(lǐng)導(dǎo)能力，較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力、優(yōu)秀的溝通表達(dá)能力和事物處理能力;

5、適應(yīng)出差。

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