HRBP轉(zhuǎn)型可從建立HRMS入手

企業(yè)為什么要進(jìn)行向HRBP的轉(zhuǎn)型?

顧小蓉( IBM 全球企業(yè)咨詢服務(wù)部新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體學(xué)習(xí)和知識(shí)管理總監(jiān)，原全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)人力資源總監(jiān))：首先，要想讓人力資源部在企業(yè)中不是單單作為一個(gè)后臺(tái)支持平臺(tái)而存在，那么它一定是要以業(yè)務(wù)合作伙伴的角色出現(xiàn)的。一家公司的人力資源工作做得好，有可能是總經(jīng)理或者總裁本身很重視人力資源，那么他一定會(huì)希望人力資源部能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略需求;也有可能是這家公司的 HR 管理者本身既懂業(yè)務(wù)，又懂人力資源，他能夠很好地影響和說(shuō)服高層，讓他們知道 HR 的重要性，如果是這樣的話，這位 HR 管理者的說(shuō)服和溝通工作扮演的就是業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。

HR 部門(mén)要讓自己重要，就必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上;你到了業(yè)務(wù)合作伙伴的角色上，才能夠讓自己變得更重要。這是相輔相成的。

其次，要讓企業(yè)高層認(rèn)可人力資源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去給自己做定位，定位定準(zhǔn)了才能把事情做成。這種定位就要求我們不能只在后臺(tái)幫企業(yè)做做行政管理，更重要的是，我們要了解清楚業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，針對(duì)這些需求給出可選擇的和專業(yè)的解決方案。

企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)，落腳點(diǎn)都要放在每一名人才身上。這就要求 HR 既做一個(gè)專業(yè)人員，同時(shí)也要跟各部門(mén)需求相匹配。在快速成長(zhǎng)型企業(yè)中，更重要的是， HR 還要有前瞻性，看到業(yè)務(wù)有什么問(wèn)題，有什么趨勢(shì)，HR要提早去問(wèn)老板，我們是不是要提早儲(chǔ)備人才了，是不是要做戰(zhàn)略招聘了等等。

最后，HR的工作特點(diǎn)對(duì)專業(yè)性提出了很高的要求，這種專業(yè)性就包括了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的理解;不然的話， HR 出臺(tái)的任何措施都不會(huì)得到業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。

以上三點(diǎn)就是企業(yè)人力資源管理要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的原因，同時(shí)也是這一轉(zhuǎn)型所需要必備的條件。

通過(guò)一個(gè)具體的案例，來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何進(jìn)行 HRBP 轉(zhuǎn)型?

顧小蓉：以我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的電信服務(wù)公司提供的 HRBP 轉(zhuǎn)型服務(wù)為例。這家公司在 1998 年提出以下戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)：

一、與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，提供能夠更好地為客戶服務(wù)的通信解決方案;

二、為我們的股東實(shí)現(xiàn)豐厚的投資回報(bào);

三、為組織培養(yǎng)響應(yīng)性和世界一流的執(zhí)行能力。

為了更好地支持業(yè)務(wù)目標(biāo)，HR部門(mén)必須大幅度降低運(yùn)行和維護(hù)核心HR流程及相關(guān)信息的總成本;在整個(gè)組織中為通用流程和系統(tǒng)制定最有效率的標(biāo)準(zhǔn);提供適當(dāng)?shù)墓ぞ邅?lái)跟蹤員工能力并且推動(dòng)公司培養(yǎng)員工能力。進(jìn)行 HRBP 的轉(zhuǎn)型顯得勢(shì)在必行。

基于這樣的要求，該公司決定從實(shí)施人力資源管理信息系統(tǒng)( HRMS)著手，以期利用全新的方式提交人力資源流程和服務(wù)。為了合理利用資源，實(shí)現(xiàn)效益優(yōu)化，該公司基于業(yè)務(wù)需求重新定義 HR 的架構(gòu)和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，從“以人為主”的 HR 部門(mén)劃分轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“基于事件”的流程，使用最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐為業(yè)務(wù)管理提供領(lǐng)先的HR服務(wù);在 HR 架構(gòu)方面，采用全新交付模式，以便利用技術(shù)的助力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，并且最大限度地共享知識(shí)和技能。在人員配備方面，實(shí)現(xiàn)了以下目標(biāo)：

一、HRBP部署在業(yè)務(wù)部門(mén)并支持業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理;

二、共享服務(wù)中心的 HR 老師是某個(gè) HR 領(lǐng)域的資深老師。他們憑借領(lǐng)先的 HR 知識(shí)和技能為 HR 業(yè)務(wù)伙伴和一線經(jīng)理提供支持;

三、共享服務(wù)中心的 HR 專員負(fù)責(zé)解決需要做出解釋、或需要專業(yè)知識(shí)做出判斷的問(wèn)題;

四、客戶服務(wù)代表提供一般的信息數(shù)據(jù)，并幫助員工處理和解決簡(jiǎn)單的問(wèn)題(見(jiàn)圖表1)。

通過(guò)該公司的案例，我們可以看到，從建立 HRMS 人手，推進(jìn)HRBP的轉(zhuǎn)型是很多企業(yè)的通行做法。因?yàn)?HRMS 可以幫助 HRBP 從繁重的基礎(chǔ)行政事務(wù)中解脫出來(lái)，從而為轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

除了大型跨國(guó)公司外，對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)不同類(lèi)型的企業(yè)，您在HRBP轉(zhuǎn)型上有哪些建議?

顧小蓉：HRBP可以是一個(gè)狹義的概念，也可以是一個(gè)廣義的概念。如果你所在的組織機(jī)構(gòu)足夠大，而且也有業(yè)務(wù)需求，那么 HRBP 就可以是人力資源部派到某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)去的HR伙伴，我們稱之為 Business Unit HR Partner。

他的職責(zé)就是做好業(yè)務(wù)部門(mén)跟人力資源部之間的橋梁。他可以把人力資源部的政策落實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)里，做好業(yè)務(wù)部門(mén)人才的培養(yǎng)、招聘，還要把業(yè)務(wù)部門(mén)的一些需求反饋到后臺(tái)的人力資源職能部門(mén)，讓人力資源部的項(xiàng)目運(yùn)作得更好。同時(shí)，這位 HR 伙伴還需要做的是，跟所在業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)一起推動(dòng)部門(mén)的文化建設(shè)。因?yàn)閷?duì)大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門(mén)的文化可能不太一樣。比如對(duì) IBM 來(lái)說(shuō)，雖然員工的價(jià)直觀和能力模型是統(tǒng)一的，但到了各個(gè)不同的事業(yè)部，具體的行事方式和文化可能還有細(xì)微的區(qū)別。這是 HRBP 在大型企業(yè)中的做法。

對(duì)于中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可能還沒(méi)有 IBM 這么大，但正在往國(guó)際化的方向發(fā)展。那么它要不要HRBP?答案是當(dāng)然需要。問(wèn)題是，這樣的企業(yè)還沒(méi)有做好 HRBP 轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，沒(méi)有充足的合適人選去擔(dān)任 HRBP ，而人力資源部作為后臺(tái)職能部門(mén)的功能也不是很健全。這樣的企業(yè)即使設(shè)置了 HRBP 的職位，但如果后臺(tái)支持的職能系統(tǒng)不夠強(qiáng)， HRBP 也是沒(méi)法工作的。這就好比把一群士兵放到前線，但后方?jīng)]有彈藥和糧食的支持，這是很難為繼的。

面對(duì)這樣的狀況，一方面你要提高后臺(tái)職能部門(mén)員工的能力，另一方面，你要把人力資源部能力最強(qiáng)的員工放到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務(wù)部門(mén)去，作為試點(diǎn)。

總結(jié)起來(lái)說(shuō)，中型企業(yè)的 HRBP 轉(zhuǎn)型在初始階段沒(méi)有必要全面鋪開(kāi)，采取先行試點(diǎn)的做法就可以了，等把服務(wù)模型慢慢建立起來(lái)，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。

對(duì)于規(guī)模還很小的企業(yè)來(lái)說(shuō)， HRBP 就是一個(gè)廣義的概念，即整個(gè)人力資源部都要做 HRBP 。從思想觀念上，要樹(shù)立人力資源部是一個(gè)服務(wù)部門(mén)的宗旨，它的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務(wù)。人力資源部的每個(gè)員工都要了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，努力去給到業(yè)務(wù)部門(mén)相應(yīng)的解決方案。在這樣的企業(yè)中，最大的HRBP就是這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)。

在您從事HRBP轉(zhuǎn)型的職業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中，最深刻的感受是什么?

顧小蓉：在我的 HRBP 職業(yè)經(jīng)歷中，經(jīng)歷了很多次人才挽留的重要時(shí)刻。我從中體會(huì)到，感情和團(tuán)隊(duì)精神的力量具有相當(dāng)大的影響力。我認(rèn)為，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展，不能僅僅針對(duì)人才挽留，而是要從根本上建立一支投人的領(lǐng)導(dǎo)和員工隊(duì)伍。

在一次關(guān)鍵的時(shí)候，我跟我的業(yè)務(wù)部總經(jīng)理溝通為什么要加強(qiáng)員工投人的建設(shè)。我說(shuō)，員工投人的驅(qū)動(dòng)力有三：前線領(lǐng)導(dǎo)的行為、獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬支付、溝通和員工參與。我們要提高員工對(duì)公司、對(duì)工作、對(duì)上級(jí)經(jīng)理的感情參與度，引導(dǎo)員工自發(fā)投人的行為，提高公司對(duì)活動(dòng)的參與和出勤率，降低流失率。以上這些最終將影響到公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)。我給他算了兩筆賬：

首先，根據(jù)IBM的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力模型，文化和氛圍對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有28%的影響，如果我們能提高 20 %員工的投人度和生產(chǎn)力，我們可能創(chuàng)造多少價(jià)值;

其次，我們投資于員工的效率提高，能力發(fā)展和培訓(xùn)教育，將會(huì)進(jìn)一步改善企業(yè)的文化和氛圍，并保留人才。根據(jù)流失一位人才的成本損失是全年薪水的150 % ，如果我們能夠減少頂尖人才的流失率，可能節(jié)約的成本有多少。

以上兩項(xiàng)舉措創(chuàng)造的價(jià)值和成本的節(jié)約將是我們投資的回報(bào)。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些舉措的投資回報(bào)率非常驚人。

我們又將過(guò)去四年在人力資源上的投資包括薪酬福利、年終獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)勵(lì)、員工挽留方案、教育培訓(xùn)、大型培訓(xùn)和員工溝通活動(dòng)等，與財(cái)務(wù)產(chǎn)出趨勢(shì)進(jìn)行了比較，同樣證實(shí)了投人的必要性。

雖然在當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)在總體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上面臨種種挑戰(zhàn)，總經(jīng)理仍然支持我們的建議，同意繼續(xù)投資一年一度的“大學(xué)周”以提高員工投人。通過(guò)“大學(xué)周”的事后調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)、適時(shí)的投資有助于提高員工效率和挽留員工，并對(duì)員工滿意度的提升有很大的作用。

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