聯(lián)想集團(tuán)劉軍談HRBP

聯(lián)想集團(tuán)劉軍簡(jiǎn)歷

工作簡(jiǎn)歷

1993-1996 聯(lián)想集團(tuán)評(píng)測(cè)中心 工程師、經(jīng)理主持推出EGP系列電腦。

1996-1997 聯(lián)想集團(tuán)首任PC研發(fā)部總經(jīng)理，創(chuàng)建ID設(shè)計(jì)中心、隨機(jī)軟件中心，建立研發(fā)工程師技術(shù)職稱體系。

1998-2000 聯(lián)想集團(tuán)臺(tái)式電腦事業(yè)部 總經(jīng)理建立臺(tái)式PC經(jīng)營管理核算體系和供應(yīng)鏈模型，主持設(shè)計(jì)并推出了劃時(shí)代的因特網(wǎng)天禧電腦;帶領(lǐng)聯(lián)想臺(tái)式PC業(yè)務(wù)取得亞太市場(chǎng)第一，進(jìn)入世界十強(qiáng)。

2001-2003 聯(lián)想集團(tuán)消費(fèi)IT業(yè)務(wù)群主管高級(jí)副總裁、提出消費(fèi)數(shù)碼戰(zhàn)略，改良1+1專賣店經(jīng)營方針，建立新型分銷零售體系。

2003-2004 聯(lián)想集團(tuán)企劃與運(yùn)作系統(tǒng)主管高級(jí)副總裁，提出集成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，推動(dòng)集團(tuán)供應(yīng)鏈改造，使運(yùn)作成為聯(lián)想PC核心競(jìng)爭(zhēng)力之一; 建立集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系，是04中期戰(zhàn)略的主要制定者與執(zhí)行者。

2005-2006 聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁 聯(lián)想中國首席運(yùn)營官全面負(fù)責(zé)聯(lián)想中國業(yè)務(wù)，是新聯(lián)想全球戰(zhàn)略制定與業(yè)務(wù)整合的主要參與者。

2006-2007 聯(lián)想集團(tuán)主管全球供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁、首席運(yùn)營官全面負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)及公司整體運(yùn)營工作

2007- 聯(lián)想集團(tuán)主管全球消費(fèi)集團(tuán)高級(jí)副總裁全面負(fù)責(zé)聯(lián)想全球消費(fèi)業(yè)務(wù)管理及運(yùn)營工作

教育背景

1982-1988 北師大附屬實(shí)驗(yàn)中學(xué)

1988-1993 清華大學(xué)自動(dòng)化系 學(xué)士

2003-2005 清華大學(xué)EMBA 碩士

2006-2007 美國哈佛大學(xué)商學(xué)院 AMP

BP：優(yōu)秀的政委，輔助軍官完成使命

采訪劉總，一定會(huì)從HR-BP 說起。因?yàn)閯⒖傆卸嗄甑腂P 設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，談起這一話題得心應(yīng)手。

說到HR，無非是薪酬、培訓(xùn)、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR 組織結(jié)構(gòu)則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務(wù)，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR 業(yè)務(wù)流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HR-BP(Business Partner)，與業(yè)務(wù)部門在一起工作，扮演顧問角色，針對(duì)各業(yè)務(wù)線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進(jìn)人力資源管理項(xiàng)目實(shí)施等。BP 的具體工作內(nèi)容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升敬業(yè)度。二是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)組織的和諧，避免沖突，應(yīng)對(duì)緊急突發(fā)事件等等。三是團(tuán)隊(duì)人才的梯隊(duì)建設(shè)，包括高潛員工識(shí)別和發(fā)展、核心員工保留等。劉總補(bǔ)充說，處于不同發(fā)展階段的公司，BP 的這三點(diǎn)職能側(cè)重點(diǎn)各不一樣，HR 要根據(jù)實(shí)際情況安排工作重點(diǎn)。“BP 的工作內(nèi)容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個(gè)沒停。如何讓這個(gè)功能模塊有效的運(yùn)作發(fā)揮其應(yīng)有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，它沒有公式化的模式，它是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身快速健康發(fā)展的產(chǎn)物。”

劉總做了一個(gè)形象的比喻：“HR-BP 就像軍隊(duì)中政委的角色，輔助軍官帶領(lǐng)軍隊(duì)完成使命。如《亮劍》中的李云龍與政委趙剛，BP 就是趙剛的角色。其實(shí)在有的企業(yè)，就把這個(gè)崗位叫做政委。”

劉總考察過多家設(shè)置BP 職位的國內(nèi)外企業(yè)，表示目前在中國沒有特別統(tǒng)一的模式，且各家公司對(duì)該崗位的職能設(shè)置深度也不同，這是由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的成熟度高低不同而決定的。就比如團(tuán)長(zhǎng)的軍事和政治思想工作能力都很強(qiáng)，那么部隊(duì)對(duì)政委的需求就弱一些，反之，則需要一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的政委輔助部隊(duì)管理。

聯(lián)想，一個(gè)讓人來了就不想走的公司

高科技行業(yè)最大的特點(diǎn)，就是人員流動(dòng)快，行業(yè)內(nèi)挖角競(jìng)爭(zhēng)激烈，員工歸屬感不強(qiáng)，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在聯(lián)想，工作十幾年的老員工比比皆是，而心思活躍的年輕員工也能在聯(lián)想安心工作，它強(qiáng)大的感召力留住了一批精英人才。

那么聯(lián)想留人的秘訣是什么?

答案當(dāng)然是綜合的。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水、正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、良好的公司發(fā)展前景都是留人的關(guān)鍵因素。聯(lián)想的員工都深信，聯(lián)想是能夠制定正確戰(zhàn)略并能正確執(zhí)行的公司，這個(gè)非常重要，也能產(chǎn)生很大的凝聚力。此外，“注重員工感受”更是留住了員工的心。

比如有些公司是非常強(qiáng)勢(shì)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的文化，沒完成任務(wù)就走人。而聯(lián)想的做法卻更人性化。直線經(jīng)理會(huì)和你一起分析為何沒完成任務(wù)的原因，是市場(chǎng)的客觀因素、還是客戶的因素，或是個(gè)人能力問題。若是個(gè)人原因，就會(huì)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)，培訓(xùn)或換崗。

關(guān)注員工感受不僅體現(xiàn)在問題的處理方法方面，更體現(xiàn)在政策流程和員工溝通方面。聯(lián)想調(diào)動(dòng)員工到不同的工作地點(diǎn)前，首先會(huì)征求員工的意見，了解員工的需求和顧慮，并盡力協(xié)助解決。對(duì)于外派的員工, 除了工作上的安排外，還會(huì)周全考慮他的家庭生活，給予安家費(fèi)、住房補(bǔ)貼、孩子入托和上學(xué)贊助，甚至還給予帶配偶補(bǔ)貼，鼓勵(lì)全家在一起生活，以支持員工平衡好工作和生活。難怪劉總說：“在聯(lián)想工作六年多，感情特別深。”

此外，公司還很關(guān)注員工工作的舒適度。比如辦公區(qū)布置、彈性工作時(shí)間，定期做團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。如果某段時(shí)間工作很忙，公司就會(huì)在項(xiàng)目完成后給員工一個(gè)釋放的空間。休假、唱歌、旅游，或者去香港購物，都可以。因?yàn)橐粡堃怀冢攀歉咝Чぷ鞯姆▌t。

以上這些做法，包括溝通機(jī)制的建立、政策的保障、寬松氛圍的建設(shè)等整個(gè)系統(tǒng)工程的實(shí)施，讓員工對(duì)公司產(chǎn)生深厚的感情，這樣最終讓員工提升敬業(yè)度，是水到渠成的事。

三大措施保證BP 的客觀中立

HR-BP 的目標(biāo)，是從人力資源的角度幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當(dāng)BP 成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的左膀右臂時(shí)，會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)而拋棄全局觀而只為業(yè)務(wù)經(jīng)理效力?的確太有可能!這也是企業(yè)實(shí)施HR-BP 的難點(diǎn)之一。

劉總說：“以前，聯(lián)想在運(yùn)營管理部或者業(yè)務(wù)支持部?jī)?nèi)設(shè)有一個(gè)HR-BP 的崗位。HR-BP 是向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)的，BP 甚至還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人招進(jìn)來的，這樣一來，不僅HR 本身的中立性很難保證，甚至成了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的助理，從績(jī)效總結(jié)、評(píng)優(yōu)、核心員工激勵(lì)，到給員工吃飯訂餐，都是BP 的活兒，日子長(zhǎng)了，和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)混熟了，中立性和專業(yè)性都消耗殆盡，那么企業(yè)設(shè)置BP 的意義也就沒有了。”

后來，聯(lián)想做了一系列的變化來保證中立。首先，明確組織結(jié)構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。其次，在地理位置分布上也做了精心設(shè)置。華東HR-BP 的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HR-BP 在一起探討管理問題，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)他們會(huì)定期到這些區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公、參加部門活動(dòng)，在當(dāng)?shù)氐膯T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，通過運(yùn)營例會(huì)和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期的1ON1 來溝通信息，通過重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)來開展工作。這樣BP 與HR 部門仍然很近，但不會(huì)模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 專業(yè)工作上貢獻(xiàn)專業(yè)價(jià)值。最后，提高招聘門檻，保證HR-BP 的專業(yè)度和成熟度。以前招聘BP，工作兩三年的也可以做，現(xiàn)在至少要5 年以上的HR 從業(yè)經(jīng)驗(yàn)才能入門。年紀(jì)太輕的從業(yè)人員，在思維意識(shí)上不獨(dú)立，缺乏商業(yè)意識(shí)，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營，不具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對(duì)話的基礎(chǔ)，無論從成熟度、知識(shí)面和專業(yè)度上都不能達(dá)標(biāo)。此外，考察候選人時(shí)，還要看他是否能從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR 的價(jià)值，這樣HR 做出的解決方案才能為業(yè)務(wù)部門接受。為此，聯(lián)想對(duì)候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會(huì)經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)評(píng)。

總之，對(duì)HR-BP 的評(píng)估有三大方面。第一是專業(yè)知識(shí)。指對(duì)人力資源、心理學(xué)、人性的理解。第二是對(duì)行業(yè)的熟知程度和意識(shí)。若以前在其他行業(yè)工作，能對(duì)行業(yè)的發(fā)展，國際市場(chǎng)認(rèn)可度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)挑戰(zhàn)等業(yè)務(wù)內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT 行業(yè)也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。第三是個(gè)人影響力。比如個(gè)人視野，大局觀，溝通技能等。最后，考核個(gè)人品質(zhì)是否正直，做事公平公正。若一個(gè)不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來，那么將來很難在業(yè)務(wù)部門建立權(quán)威。

國際化挑戰(zhàn)中的企業(yè)文化變革

聯(lián)想成立20 年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對(duì)管理者的培訓(xùn)十分在行。值得介紹的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 組織和人才計(jì)劃。該計(jì)劃是每年在固定的時(shí)間給全員做評(píng)估，從下往上，逐層匯報(bào)。從業(yè)績(jī)、潛力兩方面評(píng)估每個(gè)人能在聯(lián)想走多遠(yuǎn)。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機(jī)會(huì)。當(dāng)然，公司對(duì)每個(gè)人評(píng)估都要提出佐證，需要部門經(jīng)理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個(gè)評(píng)價(jià)過程就像是答辯會(huì)，是項(xiàng)非常艱苦的工作，因?yàn)槲覀円獙?duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé)，最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。

隨著聯(lián)想走向國際，其跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)也成了業(yè)內(nèi)企業(yè)探尋的一個(gè)焦點(diǎn)。劉總表示，聯(lián)想是有愿景、民族責(zé)任的企業(yè)，在全球化進(jìn)程中遇到了很大的挑戰(zhàn)， 新文化的建立并不是一帆風(fēng)順的過程。全球化發(fā)展需要我們敞開胸懷，接受和尊重不同的文化和民族習(xí)俗，以企業(yè)發(fā)展為重，建立多元化的團(tuán)隊(duì)，坦誠、包容、妥協(xié)，發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，激發(fā)創(chuàng)造性。而做到什么程度是與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相符合的，這有一個(gè)磨合的過程，比如，一位Country 總經(jīng)理承諾季度銷量20 萬臺(tái)，然而第二個(gè)月說市場(chǎng)很淡，只能賣 15 萬，第三個(gè)月下來，實(shí)際完成只有13 萬臺(tái)，這能包容嗎?這其實(shí)是不能信守承諾。”劉總說：“東西方文化都有精髓之處，也存在許多差異，理解問題和處理問題的方式總有不同，有的人容易給老板許諾，但最后說到可能做不到，這里面有文化差異的問題。而我們本土文化相對(duì)比較嚴(yán)謹(jǐn)，言必行，信必果。”

于是，聯(lián)想對(duì)企業(yè)文化做了進(jìn)一步提煉，總結(jié)出四句話的企業(yè)文化。第一，想清楚再承諾。比如承諾銷售業(yè)績(jī)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)、員工配置等方面綜合評(píng)估后給出承諾。第二，承諾必須兌現(xiàn)。要積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，整合各方面信息和資源，想方設(shè)法達(dá)成原定目標(biāo)。第三，公司利益第一。高層管理人員匹配長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)也要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，把聯(lián)想當(dāng)家，更多的聯(lián)想員工要恪盡職守，完成本崗工作任務(wù)，平衡好工作與家庭。第四，每一年每一天在進(jìn)步。我們希望員工與企業(yè)雙贏，和聯(lián)想一起發(fā)展，共享成功。其實(shí)四點(diǎn)歸納起來就一句話，說到做到，盡心盡力，這就是聯(lián)想之道。

企業(yè)文化建立是需要自上而下地宣導(dǎo)，要率先在高層推廣并做出承諾。聯(lián)想還歸納出了文化落地的四要四不要，要以身作則，不要自己不做，只要員工做;要親自向員工宣講文化，不要讓他人代勞;要多講自己的故事，不要總講員工的故事;要與考核、晉升相掛鉤，不要只注重短期業(yè)績(jī)。有的人還總結(jié)出一句話，以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)他人的重要方法，而是唯一方法，這句看似并不合理的話其實(shí)證實(shí)了聯(lián)想文化建設(shè)的核心，就是從管理者做起，引導(dǎo)和影響員工，而不是掛在墻上，更不是強(qiáng)迫或折騰員工。如果說聯(lián)想文化為何能深入人心，這應(yīng)該就是要點(diǎn)所在。

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