HRBP你清楚你的角色和定位嗎?

首先得是業(yè)務導向，人力資源管理的目的也是導向業(yè)務，導向沖鋒。

所以，BP可能很難做到比業(yè)務經理還懂業(yè)務，但絕對是可以很好地去了解業(yè)務，發(fā)現業(yè)務的痛點的。方法很多：參與業(yè)務會議，讓業(yè)務經理發(fā)你全套的業(yè)務流程和關鍵過程資產給你學習，參加公司業(yè)務培訓，和業(yè)務經理高頻次的溝通，和業(yè)務待在一起的機會和時間多了，自然會熟悉很多，再運用你的人力資源思維邏輯，去發(fā)現業(yè)務存在的問題和痛點，共同制定解決方案。

其次是合作伙伴，也就是BP不是業(yè)務的助理，更不能高高在上，而是用你的專業(yè)度和影響力去和業(yè)務同等對話，幫助業(yè)務解決他的痛點，滿足他的需求，共同協作，去達成業(yè)務的最終結果。

只是，在有BP的公司，因為行業(yè)、公司發(fā)展階段、文化等對BP的定位和角色可能會有不同的側重點，和需要具備的技能，但萬變不離其宗，BP依然是一個人力資源管理的角色，如果對這個崗位角色還不清晰的，我們可以對標一下領先公司比如華為的BP如何定位的：

戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施。

HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務問題提供完整的解決方案。

HR流程運作者：設計HR流程并保持高效運轉。

關系管理者：與內外部利益相關者保持緊密的溝通，建立良好的關系。

變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革。

核心價值觀傳承的驅動者：驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地

可能大家看到上面這些概念很高大上，覺得自己目前做的事情很low，達不到那個標準，其實重點不是名稱叫什么，而是BP實際做出來的事情，有沒有改變一些東西。

比如你僅僅是在給業(yè)務線招招人、做個離職面談、做個報表、甚至貼個票啥的，那一定是有問題的，而產生這個問題最大的原因我覺得不在于公司，而是你個人。你沒有清晰你來是做什么的，很多事務性工作無法摒除，但我們可以去做分解、做整合，甚至賦能給業(yè)務線的主管、組長甚至員工骨干來嘗試一些基礎的管理動作。

以及，還有一些事情，你會覺得貌似沒有價值，但其實是有價值的。

舉個例子，“變革推動者”，難道一定是COE干的事情嗎，一定是主動參與到組織變革設計嗎，比如公司架構調整，或實行輪崗機制，你的搭配分到了一些新的主管，或他被分到新的區(qū)域或業(yè)務，以及公司出現的種種組織層面的這種變化，BP是可以去做推動的。

你與搭檔的關系、你為他設身處地的職業(yè)規(guī)劃、你整體的專業(yè)度和影響力，能讓他理解這個事情，改變他的認知，從而接受這個事情對他成長的幫助和意義，我覺得這就是一種推動?？赡芫褪且淮握勗挕５珓e人影響不了，但你可以，那這就是你的厲害和能力。

所以，與其關注BP到底做的是個什么角色，不如先清晰一下公司，以及你個人對你這個崗位的定位是什么?然后做的事情，可以不用那么高大上，但一定是可以給公司，給業(yè)務，給你的搭檔，做成一些事情，交付一些結果，帶來一些好的改變的。就足夠。

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