HRBP是怎么從老師變行政助理的

在有的企業(yè)HRBP就像一個(gè)高管，參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策、管理介入、甚至影響業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展走向;在有的企業(yè)HRBP更像一個(gè)老師，為業(yè)務(wù)單元提供管理意見(jiàn)、變革方案;而在企業(yè)名字叫做HRBP，實(shí)質(zhì)卻是做足招聘的HR，又得甚至變成訂機(jī)票、安排會(huì)議的行政助理;這種差別源于企業(yè)對(duì)HRBP的認(rèn)知及其定位偏差所致。

很多企業(yè)設(shè)立三支柱模型、設(shè)置HRBP崗位的出發(fā)點(diǎn)是好的，讓HR更貼近業(yè)務(wù)、讓業(yè)務(wù)部門(mén)更懂管理，但是往往在執(zhí)行中卻漸行漸遠(yuǎn)，根本原因也還是在于HRBP在組織發(fā)展中設(shè)立的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題。企業(yè)設(shè)置HRBP、設(shè)立三支柱模型如個(gè)人沒(méi)有考慮這個(gè)體系職能的定位、職責(zé)、權(quán)限、指標(biāo)，缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)，那么最后都會(huì)讓HRBP變得奇形怪狀、有名無(wú)實(shí)。

1、定位

不管是做個(gè)行政助理型的還是老師型的還是決策型的，首先在設(shè)立這個(gè)崗位時(shí)我們得考慮用他來(lái)做什么、是要解決什么問(wèn)題的。

很多企業(yè)搭建三支柱的出發(fā)點(diǎn)就是看到別人家也這么做，而沒(méi)有考慮自己是否需要、要來(lái)做什么。

當(dāng)你需要HR轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深入時(shí)，那么顯然這個(gè)BP是要做老師的，而當(dāng)你只是給業(yè)務(wù)部門(mén)配置一名行政人事的執(zhí)行崗位，那么顯然他的定位就只是個(gè)助理，當(dāng)然，只是助理本身也就不是HRBP了。

在企業(yè)里面信設(shè)置一些部門(mén)副職時(shí)也最容易出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，沒(méi)有弄清楚定位，最后很多變成部門(mén)助理。

所以從企業(yè)需求的出發(fā)點(diǎn)和這個(gè)崗位核心意義上考慮，弄清楚要解決什么問(wèn)題、HRBP定位是什么。

2、職責(zé)

定位明確了就需要明晰職責(zé)。如果定位是助理，那么他做的事情就一定是會(huì)議紀(jì)要、通知文書(shū)等等，如果定位是老師那么他的職責(zé)更多的是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析、解決方案制定與落地。

HRBP做什么來(lái)源于企業(yè)的定位，所有很多企業(yè)的BP就是個(gè)HR甚至像行政，本身就是在定位的時(shí)候沒(méi)有想清楚，而以至于在賦予其職責(zé)時(shí)發(fā)生偏差。

3、權(quán)屬

很多管理的問(wèn)題就是因?yàn)橛胸?zé)任丼是無(wú)權(quán)利，這就好比讓你去做招聘卻讓你沒(méi)有打電話的權(quán)利，一個(gè)殘疾的管理者。同樣，在明確了BP的定位及其職責(zé)后，需要對(duì)其崗位崗位履行職責(zé)所需要的權(quán)利進(jìn)行權(quán)屬的劃分及管理。

顯而易見(jiàn)的，比如當(dāng)這個(gè)BP的層階定位很高、參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理、協(xié)同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、管理等，而這個(gè)時(shí)候他卻沒(méi)有任何考核權(quán)、審核審批權(quán)，事事都只能干著急，最后卻還在他身上掛上業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，那么最后這個(gè)BP即不能幫助業(yè)務(wù)走上正軌、自己也被沒(méi)有權(quán)限的KPI逼死。

所以定位為什么樣的角色、做什么樣的事情就應(yīng)當(dāng)匹配什么樣的權(quán)限權(quán)屬，這樣這個(gè)BP的角色也才能夠擔(dān)起他應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的使命。

4、指標(biāo)

基于職責(zé)我們可以提煉出崗位的核心指標(biāo)，因?yàn)橹笜?biāo)是評(píng)價(jià)崗位所做的事情，而KPI則是針對(duì)關(guān)鍵職責(zé)的。

而指標(biāo)在整個(gè)HRBP體系當(dāng)中是強(qiáng)化、框定認(rèn)知人員要去履行職責(zé)的手段，所有在設(shè)立這個(gè)崗位時(shí)，我們?nèi)耘f要重點(diǎn)思考崗位的核心指標(biāo)。

指標(biāo)也反過(guò)來(lái)印證來(lái)我們定位、權(quán)屬、職責(zé)是否正確，當(dāng)你指標(biāo)定的是業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而與其職責(zé)相去甚遠(yuǎn)、其權(quán)限范圍也無(wú)法支撐支持，崗位定位再高、考核再嚴(yán)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)BP的功能。

其實(shí)，這是個(gè)組織發(fā)展的問(wèn)題，也就是組織設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)、增設(shè)一個(gè)崗位我們出發(fā)點(diǎn)的思路是怎么樣的，從定位、職責(zé)到權(quán)利、指標(biāo)，環(huán)環(huán)相扣我們才能夠脈絡(luò)清晰的認(rèn)識(shí)清楚我們要的HRBP是怎么樣的、要解決什么問(wèn)題。

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