HRBP崗位定位與工作內容

首先，關于HRBP的崗位定位。相比一個固定崗位，現(xiàn)在更傾向于HRBP是一個角色，就像足球比賽中的自由人，你很難就籠統(tǒng)的把他歸為前衛(wèi)線或后衛(wèi)線球員，他需要根據(jù)比賽節(jié)奏的變化不斷調整自己的位置及活動范圍，HRBP在組織中的角色同樣如此。像招聘，培訓，薪酬績效等崗位，他們的工作職責和內容簡單點可以理解成是崗位賦予的，專崗專職，而HRBP你很難從崗位名稱中去界定他的具體工作職責和內容，更多時候是要根據(jù)組織、業(yè)務對他的實際需要。這種需要可能是職能性的，如要求HRBP擅長招聘，培訓或組織發(fā)展、人才發(fā)展等，同時這種需要也可能是階段性的，如某段時間要求重心放在人員招聘上，可隨著組織、業(yè)務發(fā)展，下一階段就放在了人才發(fā)展或者員工關系上。相應的，這種角色定位，也就對HRBP的能力提出了更高的要求，可能是HR的全面手，也可能是業(yè)務的親歷者，這也從側面解釋了為什么有的HRBP的HR轉崗，而有的是業(yè)務轉崗。所以綜上，因為組織、業(yè)務對HRBP的要求不同，所以HRBP更多扮演的一個不斷轉換的角色，而已一個專職崗位，從而也印證了為什么現(xiàn)在市面上講HRBP的人很多，但是真正形成成體系可復制的HRBP的模式反而是比較少的，更多的是在學習一些點狀塊狀的工作結果經驗。

其次，關于HRBP的工作內容。既然認為HRBP是一個角色定位而非崗位定位，所以其工作內容很難統(tǒng)一而論。我結合自己近半年在新廠的工作經歷，簡單總結了四個可以思考的維度，這也是自己目前在做的實際工作內容。

1)人才發(fā)展

一提人才發(fā)展一定離不開選用育(任)留幾個字，所以在對待人才這一塊，自己也基本圍繞這幾個方面展開，人力規(guī)劃-人才甄選-人才培養(yǎng)-人才保留，然后在每個層面結合組織及業(yè)務的實際情況，進行比較比較細致的工作內容設置：

人力規(guī)劃-人力盤點，了解組織目前的人力分布狀況;人力需求統(tǒng)計，統(tǒng)計業(yè)務部門年/季/月的人力需求;人員需求規(guī)劃，類HC管控，溝通人力需求的合理性及滿足方式;

人才甄選-定期的人才盤點，了解組織內部的人才結構，識別甄選核心重點員工、業(yè)務優(yōu)劣勢;建立內部人才池，建立人才矩陣、管理者矩陣，保證組織人才隊伍的穩(wěn)定。

人才培養(yǎng)-人才培養(yǎng)基本圍繞培訓方面進行，包括管理者培養(yǎng)，核心重點員工培養(yǎng)，人才梯隊建設，培訓體系搭建等。

人才保留-除了基本的員工入離職管理，還包括了員工的發(fā)展跟蹤、人員的激勵與保障以及核心重點員工的關注等。

2)團隊建設

自己對人才發(fā)展和團隊建設的邊界點的界定主要是，人才發(fā)展側重于單個個體方面多點，團隊建設更傾向于從整個中小團隊層面去處理問題，總體從三個方面去進行，團隊溝通-異常管理-團建支持：

團隊溝通-團隊管理者日常溝通，方向引導、管理建議;團隊成員日常溝通，了解需求、問題并予以及時、針對性解決。通過不定期不定形式的溝通，能夠更好的深入團隊，貼近業(yè)務。

異常管理-團隊異常問題發(fā)掘、診斷及解決(如離職率高，市場表現(xiàn)不佳、團隊調整等)，這也是團隊診斷的比較重要的部分，去了解、發(fā)現(xiàn)、處理一些問題。

團建支持-這點更集中于團建活動方案設計，活動實施整體性建議意見。

3)組織賦能

如果團隊建設關注的是中小團隊，那么組織賦能則是從更宏觀全局的角度去著力，可以粗略點理解，人才發(fā)展-團隊建設-組織賦能三者是一個點-線-面的關系。這點更多是結合到了自己業(yè)務的實際狀況，主要從組織診斷-領導力-技術提升-溝通渠道-制度建設5個方面去考慮：

組織診斷-除了通過團隊溝通去總結組織層面的共性問題之外，組織診斷比較依靠的兩個工具包括離職分析、組織滿意度結果及分析，目前也在做自己的組織診斷量表，通過一些可量化、數(shù)據(jù)化的結果去從組織層面做診斷分析。

領導力和技術提升更多是結合自己組織實際需要來的，所以這點有一定的難復制性。

溝通渠道-主要是橫向(不同團隊間)、縱向(上下間)溝通渠道的打通及建設。

制度建設-同樣是兩方面，一是現(xiàn)有規(guī)則、制度流程的梳理、完善、沉淀，另一方面是未來組織制度流程規(guī)則的謀劃及建設。

4)文化氛圍

文化氛圍屬于比較通用的部分，自己主要是從文化活動-關懷活動兩個方面去展開，其最終目的是能形成適合自己的文化體系，既有承載形式，又可具象化。

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