HRBP轉(zhuǎn)型需要什么樣的能力

HRBP轉(zhuǎn)型需要什么樣的能力

尤里奇在提出HRBP概念時，認為傳統(tǒng)的HR想要轉(zhuǎn)型成為HRBP，是需要滿足下方的六大轉(zhuǎn)型能力模型的。

六大轉(zhuǎn)型能力模型，對傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP做出了由內(nèi)而外三個層面的能力要求。

個人層面

「可信活動家」是指HRBP首先需要成為能被大家所信任的人，這是HR轉(zhuǎn)型BP的立足點。

成為可信活動家，需要HR自身性格上平易近人，業(yè)務(wù)理解上做到侃侃而談，溝通技巧上能夠協(xié)調(diào)各方，戰(zhàn)略眼光上具備一定的前瞻性。

只有HR被信任了，才能更好地和員工溝通，輔佐好經(jīng)理的工作，也能夠為跨部門的協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)。

組織層面

「能力生成者」要求HR扮演“部門專屬培訓師”的角色，在成為BP下沉到業(yè)務(wù)部門后，輔助部門主管進行策劃、執(zhí)行、復盤、培訓工作，幫助部門員工精進業(yè)務(wù)能力。

「變革推動者」期望HR能夠推動公司變革的實施。舉例來說，讓部門的考核方式從KPI轉(zhuǎn)換為OKR，推進紙質(zhì)簽到變?yōu)殡娮哟蚩?，說服員工接受新的薪資結(jié)構(gòu)……這些都是BP推動變革的能力體現(xiàn)。

「創(chuàng)新方案集成者」更多強調(diào)HR要有分析和整合的能力。比如：為了實現(xiàn)銷售額增長的目標，A員工有措施，B經(jīng)理有方案，C部門有策略。HRBP要分析不同員工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的參考方案。

「技術(shù)倡議者」賦予了HRBP引領(lǐng)部門未來的職責。部門領(lǐng)導忙于監(jiān)督和復盤，員工忙于具體事務(wù)，而BP可以從聽聞新技術(shù)，到了解它、分析它，最后到倡導新技術(shù)的應(yīng)用，保證部門所用技術(shù)的先進性。

戰(zhàn)略層面

「戰(zhàn)略定位者」是希望HRBP的工作不再是處理企業(yè)瑣事，而是直接參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略的形成建言獻策。

比如：對于Q4的營銷方案、2020年的運營策略，HRBP要能夠從人力資源專業(yè)、部門顧問角度、企業(yè)規(guī)劃方向，提出方案、答復質(zhì)疑、回絕錯誤、修正策略。

戰(zhàn)略定位者是對于HRBP相當高層次的要求，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP，做到初步了解企業(yè)戰(zhàn)略即可。

六大轉(zhuǎn)型能力模型可能看起來十分抽象，HR很難在實際工作中實踐操作。

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