2019人力實訓(xùn)之案例分析：組織結(jié)構(gòu)與管控模式設(shè)計

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引言：

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，不少企業(yè)也進入了迅速擴張的模式，但是，企業(yè)的業(yè)務(wù)增加，規(guī)模擴大，員工數(shù)量增多，隨之而來的是企業(yè)管理層面上的問題，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)逐漸變得混亂，部門之間，員工之間，上下級之間的協(xié)調(diào)和溝通都造成了不小的問題。此時，企業(yè)對自身內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就顯得非常重要了，那么企業(yè)該如何進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，在這過程中會遇到哪些問題，又該如何解決呢?這些都是企業(yè)管理人員感到非常困惑的問題。人力資源專家——對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有著多年的關(guān)注和研究，并成功的對多家企業(yè)實施了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的案例。以下是為一家化工行業(yè)的企業(yè)進行的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化案例紀(jì)實。

【客戶行業(yè)】化工行業(yè)

【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與運營模式調(diào)整

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

某精細(xì)化工有限公司成立于2003年9月，位于東北某經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)農(nóng)藥生產(chǎn)基地內(nèi)。該精細(xì)化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要從事精細(xì)化學(xué)品的生產(chǎn)經(jīng)營以及相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)與咨詢，2007年10月，公司改制，與化工有限公司分離，股權(quán)轉(zhuǎn)讓，法人變更，由中英兩大有限公司共同出資購買，公司名稱不變。

目前的組織結(jié)構(gòu)模式是典型的直線職能制模式而非適應(yīng)多項目的運營模式。其組織結(jié)構(gòu)模式在核心人才培養(yǎng)的機制建立方面有待完善。為了實現(xiàn)組織運營效率更高的多項目運營模式，該公司缺乏配套的人才、流程、結(jié)構(gòu)與責(zé)任安排，因此容易形成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的項目效率高，反之則很低的局面。

目前，該精細(xì)化工公司在組織結(jié)構(gòu)、運營模式等方面仍存在著不少問題：

組織結(jié)構(gòu)

(1)組織績效低。目前組織結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需求、業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的影響，企業(yè)決策速度慢，決策不能高效落實。存在明顯過多的沖突，部門間因組織程序的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)不明朗，各部門目標(biāo)未能有效服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

(2)組織對外界感受力差。組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性對外界環(huán)境變化作出適度反應(yīng)。部門內(nèi)主動性不足，部門間橫向協(xié)調(diào)不夠，工作熱情易泯失在部門消耗之中。

(3)組織資源配置不合理。企業(yè)內(nèi)部資源利不足，造成一定的設(shè)備及人員的階段性閑置及工作度不飽和。而相對時間內(nèi)局部設(shè)備及人員的使用緊張。

運營模式

(1)技-工-貿(mào)的傳統(tǒng)化學(xué)工業(yè)運營模式受到多重局限。技-工-貿(mào)的運營模式需要擁有技術(shù)實力和專業(yè)能力，需要技術(shù)儲備與技術(shù)能力，且在發(fā)展產(chǎn)業(yè)化過程中需要大量的資金支持，否則無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化和利潤貢獻(xiàn)。

(2)貿(mào)易后置不易實現(xiàn)利潤及投資回報。貿(mào)易放在最后則公司實現(xiàn)利潤及投資回報時間較長，資金成本高，企業(yè)經(jīng)濟附加價值不高。

【分析】

為了準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)該公司組織結(jié)構(gòu)與運營模式方面的主要問題，專家顧問們進行多次地深入調(diào)研與訪談，并結(jié)合國內(nèi)外化工行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及成功企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗，專家認(rèn)為該化工有限公司目前的組織結(jié)構(gòu)和運營模式使企業(yè)的核心競爭力不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

外部核心要素

該化工公司屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，該行業(yè)具有較高的資金、資源獲取能力的進入壁壘。因此對該公司外部整體發(fā)展前景看好，進入壁壘集中于高投入、研發(fā)能力、生產(chǎn)設(shè)備、以及與行業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)的合作關(guān)系。然而，依據(jù)與外部環(huán)境要素而建立的局部競爭優(yōu)勢不是企業(yè)的核心競爭能力，但較高的進入門檻，依然可使競爭激烈程度下降。

內(nèi)部核心要素

企業(yè)核心競爭力的內(nèi)部核心要素包括四個方面的內(nèi)容——專業(yè)、高效的管理團隊，激勵管控能力，客戶滿意度和研發(fā)創(chuàng)新能力。該公司仍然缺乏創(chuàng)新型研發(fā)人才，也未建立起專業(yè)化、高效的管控團隊，最重要的是尚未形成客戶滿意度的保持方法，這些都影響其形成難復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

【解決方案】

顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該公司的問題本質(zhì)后，為該公司提出了以下的解決方案：

一、完善組織結(jié)構(gòu)

一個較為合理完善的組織機構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

建立盡量簡單化、再簡約化的組織結(jié)構(gòu)，在組織層級中盡量不超過四級;

明確各部門及崗位的工作職責(zé)、將各項職責(zé)落實到崗位，責(zé)任到人。

圍繞以流程服務(wù)為導(dǎo)向的職能管理體系建設(shè)，通過分層分類的績效考核制度將各項目職能落實到具體的工作中。

提高各級管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。

二、貿(mào)-技-工運營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

(1)貿(mào)-技-工運營模式的特點

1，貼近市場與發(fā)展需要，重點關(guān)于客戶需要實現(xiàn)資源整合;

2，以客戶需要實現(xiàn)技術(shù)的研究與產(chǎn)業(yè)化更新，整體投資風(fēng)險小;

3，可以在資金不斷積累中實現(xiàn)的發(fā)展路徑。

(2)貿(mào)-技-工運營模式引入的關(guān)鍵

1，前期需求資金不高，但需要對客戶需要的把握;

2，貿(mào)易為龍頭，可以實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)化與世界一流企業(yè)看齊 和學(xué)習(xí);

3，為了避免被競爭對手模仿，應(yīng)該著重提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。

專家認(rèn)為本著現(xiàn)有資源情況，推薦以貿(mào)技工為主的發(fā)展之路是符合該化工公司較佳的選擇，也有利聚焦內(nèi)部資源與要素，實現(xiàn)上下發(fā)展目標(biāo)的一致。