人力資源實訓(xùn)之人力資源計劃編制

案例介紹：

信達(dá)公司是中國香港速遞行業(yè)的領(lǐng)袖，也是全球性速遞公司ldg在中國香港的子公司。在中國香港本部，公司共有全時雇員880人，非全時雇員100人。在所有雇員中，經(jīng)理級人員有60人，主管級人員有100人，一線員工300人。公司的所有者是一個華人，管理層中的大部分人也都是華人。公司的人力資源運(yùn)作包括人事及培訓(xùn)兩部分人事部分有職員11人，培訓(xùn)部分有職員6人。

目前，信達(dá)公司在官方文件遞送市場上也居于領(lǐng)導(dǎo)地位。在過去的三年中，公司的利潤及市場份額都保持了穩(wěn)健的增長。1991-1993年，人員流動比率是30%。

(一)人力資源管理的做法

公司的董事長賴先生把信達(dá)公司的人力資源哲學(xué)闡述為：“影響人的思想，將人力資源責(zé)任交給一線”。公司的人力資源行動綱領(lǐng)的焦點是對員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并提供培訓(xùn)機(jī)會。這種承諾最終將有助于形成公司在航空快運(yùn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

信達(dá)公司的企業(yè)文化非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，公司的人力資源計劃過程就是一個團(tuán)隊協(xié)作的過程。這個過程涉及各個部門，高級主管和經(jīng)理們也參加進(jìn)來了。公司既強(qiáng)調(diào)全面化，也強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，每個經(jīng)理既要是他所在領(lǐng)域的專家，又要了解其他部門在做什么。因此，經(jīng)理們就能夠從公司整體來考慮問題而不能只看到自己的部門。公司另一特色的文化是公司管理層的分權(quán)化和本地化，管理層對下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā)布指令，各國的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計劃，這使得公司能對本地市場做出非常迅速的反應(yīng)。這種做法與公司的全球化行動綱領(lǐng)是一致的：“在一個集中化管理的網(wǎng)絡(luò)中的專業(yè)組織，既要跟整個組織協(xié)同工作，又要保持本地化的首創(chuàng)精神和及時做出適合當(dāng)?shù)靥攸c的決策。”

公司通過定向課程行動綱領(lǐng)傳達(dá)給員工。行動綱領(lǐng)被印到能裝進(jìn)衣袋的卡片上，在上崗培訓(xùn)時發(fā)給員工。因為“滿足顧客需求“在公司綱領(lǐng)中的重要性，公司就著重于培訓(xùn)顧客需求驅(qū)動導(dǎo)向。信達(dá)公司開發(fā)了自己的顧客滿意評價方法，這些方法成為所有員工共同學(xué)習(xí)和遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

為激勵員工的自我發(fā)展，所有員工參加的所有外部培訓(xùn)課程公司都提供50%資助，即使培訓(xùn)內(nèi)容可能與工作無關(guān)。而且，公司對員工參加培訓(xùn)不做任何限制。

(二)最成功的實踐——人力計劃

信達(dá)公司最成功的實踐之一是人力資源計劃(mp)。這一計劃是人力資源部門五年前開發(fā)的，它得到了總經(jīng)理的全力支持。人力資源部門開發(fā)該計劃的主要原因，是因為人力成本是公司僅次于航運(yùn)成本的第二大成本項目，mp能控制支出并最大限度地促進(jìn)收入增長。

信達(dá)公司的mp是一個非常綜合的、互動的過程，從高級經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括三個階段：

第一個階段：企業(yè)計劃(businessplan)。首先，市場部根據(jù)歷史因素、總部戰(zhàn)略、市場調(diào)查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給由不同職能經(jīng)理組成的高級管理小組，人力資源主管也是這個小組中的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各部門職能的影響。

這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束后，緊接著就是一個持續(xù)兩天的管理層會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個左右關(guān)鍵性的方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計劃時都要以此為指南。與會的經(jīng)理們要熟悉其中的每一個方面并再次討論這些問題對本部門動作的影響。

兩天會議的一個特別之處是會議沒有領(lǐng)導(dǎo)，大家輪流主持。某一方面對哪個部門影響最大，在討論這個方面時，該部門的經(jīng)理就自動來主持討論。例如，如果主題是業(yè)務(wù)的增長——如何實現(xiàn)計劃的收入、目標(biāo)是提高gtp和出口，這個主題跟市場營銷關(guān)系最大，那么，市場經(jīng)理就會成為會議的主持者。另一個討論主題是通過銷售戰(zhàn)略來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長這時，做主持者的就是銷售經(jīng)理。在兩天會議的整個過程中，總經(jīng)理都只是作為一個參與者來提出建議。

人力資源部是兩天會議的組織者。在會議開始前，總經(jīng)理會跟人力資源部對會議的風(fēng)格、議程進(jìn)行充分討論并給予全力支持。為提高會議的有效性，培訓(xùn)經(jīng)理在會議開始的暑假對會議的主持者和參加者都要提出幾條準(zhǔn)則。主持人的準(zhǔn)則包括“開放”、“引起討論”;參加者的準(zhǔn)則包括“即使你可能不是專家，也要敢于發(fā)表意見。”

這些會議的主持者并沒有受過什么培訓(xùn)，但它們在公司會議中已經(jīng)受了大量的訓(xùn)練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗和能力。

第二階段：一系列的專門小組會議。專門小組會議的核心成員包括總經(jīng)理、人力資源主管、人事經(jīng)理、培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理、財務(wù)與行政主管以及首席會計經(jīng)理。各部門經(jīng)理要向?qū)ｉT小組匯報他們部門的：人力計劃(包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié)構(gòu));培訓(xùn)計劃;資本支出;it設(shè)備計劃。討論資本支出和it設(shè)備計劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓(xùn)資源的安排。如果有的領(lǐng)域跟其他部門有關(guān)系，這些部門的經(jīng)理也要在座。

在制定各部門的人力計劃時，部門經(jīng)理要遵守以下格式：

(1)本部門的特殊問題：包括即將制定的戰(zhàn)略計劃對本部門有何影響。例如，如果公司戰(zhàn)略準(zhǔn)備涉足重物運(yùn)輸，航空服務(wù)部就要列出以下問題：提高公司在重物運(yùn)輸業(yè)務(wù)上的信譽(yù);為員工提供手工搬運(yùn)重物方面的培訓(xùn);幫助員工取得重型卡車的執(zhí)照。

(2)優(yōu) 先級。

(3)預(yù)定完成時間。

(4)責(zé)任(包括其他相關(guān)部門)。

在會上，人力資源經(jīng)理、其他核心成員和業(yè)務(wù)經(jīng)理們一起討論他們的計劃并做出必要的修改。討論的最終結(jié)果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過的計劃將成為各部門制定行動計劃的基礎(chǔ)。

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