2019人力實(shí)訓(xùn)之案例分析：組織定位與職能描述

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很多公司存在部門職能梳理不清，部門職能梳理重疊的同時(shí)還有一部分職能無(wú)人承擔(dān)，各部門、各崗位之間權(quán)責(zé)不清，相互推諉的現(xiàn)象嚴(yán)重，員工執(zhí)行力差，整體部門工作效率低下，部門之間的協(xié)作配合效率也相對(duì)較低。某醫(yī)藥集團(tuán)人才培訓(xùn)開發(fā)中心成立初期也面臨這些問(wèn)題，且相對(duì)較為嚴(yán)重，針對(duì)部門職能梳理問(wèn)題，人力資源專家——是如何有效解決的呢?

【客戶行業(yè)】醫(yī)藥行業(yè)

【問(wèn)題類型】組織定位與職能描述

【客戶背景】

安森(化名)醫(yī)藥集團(tuán)公司是一家以藥品、生物制品、保健品等產(chǎn)品批發(fā)、零售連鎖、藥品生產(chǎn)與研發(fā)及有關(guān)增值服務(wù)為核心業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，已連續(xù)多年位列中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)前列。到目前為止，該公司擁有總資產(chǎn)60多億元，員工5000余人，下屬子公司30余家，其直營(yíng)和加盟的零售連鎖藥店200余家。該醫(yī)藥集團(tuán)具備向上下游客戶提供需求解決方案及增值服務(wù)的能力，并逐漸將技術(shù)增值服務(wù)延伸到了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成了獨(dú)具特色的物流管理、供應(yīng)鏈管理、醫(yī)院管理三大產(chǎn)品線，可以滿足客戶對(duì)技術(shù)的高要求。近年來(lái)，該醫(yī)藥集團(tuán)公司發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)量逐年增加。

人才是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，其對(duì)各類優(yōu)秀人才的需求也日益強(qiáng)烈。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求，該集團(tuán)公司原有的人力資源部轉(zhuǎn)型為內(nèi)部人才培訓(xùn)開發(fā)中心，其主要定位是為企業(yè)提供專業(yè)的人才開發(fā)與培養(yǎng)，其主要業(yè)務(wù)包括研發(fā)管理、人才評(píng)價(jià)、培訓(xùn)發(fā)展三個(gè)模塊。但是，經(jīng)過(guò)近兩年的運(yùn)行，該中心仍存在一些管理問(wèn)題，諸如組織定位不清晰、職責(zé)不明確等，基于此，該集團(tuán)公司邀請(qǐng)人力資源專家——進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理問(wèn)題，提升企業(yè)管理水平。

【現(xiàn)狀問(wèn)題】

該公司成立的人才培訓(xùn)開發(fā)中心的戰(zhàn)略定位是，通過(guò)建立科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的人才開發(fā)培訓(xùn)體系，為集團(tuán)公司人才開發(fā)提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、管理咨詢等服務(wù)，服務(wù)于集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略。該中心下設(shè)四個(gè)部門，分別為研發(fā)管理、人才評(píng)價(jià)、培訓(xùn)發(fā)展及人事管理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)模塊的工作職責(zé)。雖然該中心在成立之初就建立了各崗位的崗位說(shuō)明書及明確的工作流程，但是，各部門之間仍存在職責(zé)不清的問(wèn)題，并由此引發(fā)出一些管理問(wèn)題。(1)組織工作績(jī)效低下，員工工作積極性差。各部門員工加班工作已成常態(tài)，員工也都反映工作量難以承受，甚至有的員工全年無(wú)休，員工的工作積極性也每況愈下;(2)各部門開展的職責(zé)偏離戰(zhàn)略定位，員工也不清楚自己該做什么工作，大多忙于事務(wù)性工作，與傳統(tǒng)的人事部并無(wú)區(qū)別，真正的職責(zé)往往沒(méi)有開展，比如研發(fā)管理部的主要職責(zé)是為集團(tuán)公司的人才培訓(xùn)開發(fā)提供方向性指導(dǎo)，整合協(xié)調(diào)資源促進(jìn)管理項(xiàng)目實(shí)施等，但實(shí)際上該部門員工的工作職責(zé)多為組織培訓(xùn)活動(dòng)等執(zhí)行性工作;(3)各部門/崗位之間推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，難以追究責(zé)任�，F(xiàn)有崗位說(shuō)明書的描述較為模糊，各部門/崗位人員的職責(zé)也難以區(qū)分，很多工作職責(zé)沒(méi)有明確到底該哪個(gè)部門/崗位來(lái)承擔(dān)，比如研發(fā)管理部的工作職責(zé)之一是“為培訓(xùn)項(xiàng)目的開展實(shí)施提供支持”，但是，“支持”的具體事項(xiàng)沒(méi)有明確約定，這就給各部門/崗位之間的推諉扯皮提供了契機(jī)，各部門/崗位人員相互推卸工作職責(zé)和工作責(zé)任，難以保證該中心各項(xiàng)工作職責(zé)的順利履行，甚至很多時(shí)候需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。另一方面，工作質(zhì)量難以保證，履職過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題也難以追究責(zé)任，在這種情況下，也難怪員工的工作責(zé)任心不強(qiáng)了。(4)配合協(xié)作效率低下。該中心的工作項(xiàng)大多都涉及跨部門協(xié)作配合，或是跟外部其他部門協(xié)作配合，但是員工經(jīng)常反映對(duì)方以“不是自身職責(zé)”的原因不配合工作，或是不情愿配合，也有員工反映不清楚自己應(yīng)該找哪個(gè)部門或是哪個(gè)具體人員來(lái)協(xié)調(diào)配合，工作也難以順利開展。

【解決方案】

通過(guò)深入的調(diào)研分析，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)提出梳理各部門工作職責(zé)、建立工作界面的解決方案：

1、 針對(duì)各部門、各崗位之間職責(zé)不清的問(wèn)題，梳理各部門、各崗位的工作職責(zé)，并明確角色定位�；�于該公司對(duì)人才培訓(xùn)開發(fā)中心的戰(zhàn)略定位，明確各部門的戰(zhàn)略定位和所承擔(dān)的工作任務(wù)，并基于各部門的戰(zhàn)略定位進(jìn)一步明確部門內(nèi)各崗位的工作職責(zé)，將職責(zé)細(xì)化到人，形成了各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書。同時(shí)，明確各部門、各崗位的分工，明確責(zé)任人，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，建立健全責(zé)任追究機(jī)制，以確保各項(xiàng)工作職責(zé)的順利履行。此外，對(duì)具體工作事項(xiàng)的工作流程進(jìn)行梳理和明確，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以進(jìn)一步提高工作效率。

2、 針對(duì)協(xié)作配合效率低下的問(wèn)題，在梳理各部門/崗位的工作職責(zé)的同時(shí)，梳理了工作配合界面。針對(duì)該中心的工作特點(diǎn)，從三個(gè)層次對(duì)工作配合界面進(jìn)行了梳理，分別是部門與部門之間工作配合界面、崗位與崗位之間的工作配合界面、該中心與公司內(nèi)其他部門之間的工作配合界面。該中心的工作多為職能性工作，很多工作需要跨部門、跨崗位的配合協(xié)作，且由于該中心的定位即是為整個(gè)集團(tuán)提供服務(wù)，也有一些工作涉及到該中心與公司其他部門之間的配合協(xié)作。基于此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出從以上三個(gè)層面梳理工作配合界面，對(duì)需協(xié)作配合的事項(xiàng)、配合雙方的角色定位及具體的工作職責(zé)、協(xié)作配合的直接對(duì)接崗位、具體協(xié)作配合的工作流程等都進(jìn)行了梳理，予以明確和規(guī)范，這樣員工在開展工作時(shí)，就能很清楚的知道自己該做什么、該找誰(shuí)、該怎么做等，可大幅提升協(xié)作配合效率，確保工作職責(zé)的順利履行。

【總結(jié)】

我國(guó)很多企業(yè)都不同程度地存在職責(zé)不清的問(wèn)題，各部門、各崗位的人員權(quán)責(zé)不清，部分職能重疊，也有一部分職能無(wú)人承擔(dān)，工作效率低下，再加上管理制度的不完善，導(dǎo)致很多部門或崗位人員推卸自身應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，各部門之間相互推諉，員工之間相互埋怨等現(xiàn)象頻出，更不用提部門或崗位之間的配合協(xié)作了。案例中，該公司的人才培訓(xùn)評(píng)價(jià)中心處于成立初期，且基本上沒(méi)有外部類似單位的職責(zé)分工模式作為參照，導(dǎo)致部門、崗位之間的職責(zé)不清問(wèn)題尤為嚴(yán)重，各部門、崗位之間的協(xié)作配合效率低下。

顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)分析指出，各部門職能梳理并不能完全解決該中心目前存在的問(wèn)題，提高各部門、崗位之間的協(xié)作配合效率也是解決該部門職能梳理現(xiàn)存問(wèn)題的重點(diǎn)之一。因此，顧問(wèn)專家團(tuán)隊(duì)在明確各部門、各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新性的提出，從部門與部門之間、崗位與崗位之間、中心與其他部門之間三個(gè)層次梳理工作界面的部門職能梳理解決方案，明確需配合事項(xiàng)、配合雙方角色責(zé)任及具體職責(zé)等事項(xiàng)，大幅提高了協(xié)作配合效率。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，該中心領(lǐng)導(dǎo)指出各部門職能梳理的工作達(dá)到了“井然有序”的局面，各部門的核心工作職責(zé)都得到了明確的落實(shí)，中心對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的人才服務(wù)也提上了一個(gè)新的臺(tái)階。