人力資源實(shí)訓(xùn)：如何擁有這三種專注力的人才

導(dǎo)言

尤達(dá)大師有句箴言：“專注，決定了你的現(xiàn)狀。”恰似一道縮影，喬治盧卡斯正是憑借著這份專注，一步步將星球大戰(zhàn)推向成功。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者何嘗不是如此?對(duì)己、對(duì)人、對(duì)世界的專注力，支撐著他們摒棄一切干擾，堅(jiān)定地邁向最終的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的主要任務(wù)之一便是引導(dǎo)注意力。領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們將精力灌注何處，但他們自己也需要管理自我的專注力。能有效引導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者就能展翅翱翔，無(wú)法做到的則注定跌跌撞撞。理由很簡(jiǎn)單，正如尤達(dá)(Yoda)提醒我們的一句箴言：“你的專注，決定你的實(shí)際現(xiàn)狀。”

情緒是大腦引導(dǎo)注意力的方式;

管理注意力是心理控制情緒的方式

要有效引導(dǎo)注意力，必須敏銳掌握人們應(yīng)該將覺(jué)察力聚焦于何時(shí)、何地及何物。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者用幾種方式可以達(dá)成。舉例來(lái)說(shuō)，只要說(shuō)明一項(xiàng)新策略，提示組織焦點(diǎn)的移轉(zhuǎn)，從財(cái)務(wù)到營(yíng)銷部門各個(gè)核心單位的人就會(huì)各自設(shè)法轉(zhuǎn)換。

為什么我的焦點(diǎn)在于專注?我發(fā)表的情緒智商研究建構(gòu)于兩種當(dāng)時(shí)仍然很新的學(xué)問(wèn)：

一個(gè)是情感及社會(huì)神經(jīng)科學(xué)，它揭開(kāi)了大腦如何管理情緒的神秘面紗;

另一個(gè)是社會(huì)神經(jīng)科學(xué)，它揭露了腦與腦之間那股虛擬聯(lián)結(jié)的力量，那是人與人互動(dòng)時(shí)情緒的管道。

兩項(xiàng)理論結(jié)合在一起，為理解管理上的情緒智商提供了有力的洞見(jiàn)。

最近對(duì)大腦及注意力的新發(fā)現(xiàn)有激增的趨勢(shì)，因?yàn)榭茖W(xué)家已經(jīng)將人在各種專注狀態(tài)時(shí)大腦的活動(dòng)做了造影，這項(xiàng)新科學(xué)讓我更深刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)方法中注意力所扮演的微妙又強(qiáng)大的角色。

從一個(gè)可能的角度來(lái)解析，神經(jīng)解剖學(xué)顯示，注意力和情緒這兩種活動(dòng)以令人驚奇的方式交織在大腦回路中。所謂情緒，也就是大腦引導(dǎo)注意力的方式;管理注意力則是心理控制情緒的方式。

稍微轉(zhuǎn)換我們審視的鏡頭，或許更可點(diǎn)出專注力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的重要性。情緒智商職能之所以能造成最好的領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的不同，是因?yàn)樗�與注意力，甚至是最根本的神經(jīng)回路層次密不可分。

自我覺(jué)察和自我管理，同情心和關(guān)系管理，是情緒智商四個(gè)最主要的成分。自我覺(jué)察和依其建立的自我管理能力，端賴將注意力向內(nèi)轉(zhuǎn)移的這個(gè)步驟。同情心則是處理人際關(guān)系的基礎(chǔ)，需要熱切地關(guān)注他人。

領(lǐng)導(dǎo)者除了要具備這種對(duì)內(nèi)及對(duì)他人導(dǎo)向的專注之外，還要有第三個(gè)面向：對(duì)外部的覺(jué)察，能夠解讀組織內(nèi)部有意義的氣流并搜尋對(duì)其產(chǎn)生影響的事件和力量。

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要具有涵蓋三個(gè)面向的專注力——對(duì)內(nèi)(觀照自我)、對(duì)他人(關(guān)懷別人)對(duì)外部(放眼世界)——而且要豐富、適當(dāng)平衡，以及在對(duì)的時(shí)候使用正確關(guān)注力的彈性。任何一種關(guān)注力使用得過(guò)少，都會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入沒(méi)有方向、沒(méi)有頭緒，甚至是盲點(diǎn)之中，或者更糟的是這三種情況同時(shí)發(fā)生。

對(duì)內(nèi)的專注

今天令領(lǐng)導(dǎo)者感到困擾的是令人分心的事務(wù)太多：緊急信息，每十五分鐘一個(gè)會(huì)議，從人到策略都要做決定等。十到二十年前，主管出差時(shí)很少會(huì)帶著讓他們隨時(shí)隨地泅泳在信息和信息流之中的科技。現(xiàn)在大部分人并非如此。

不斷涌入的干擾，使注意力從手邊需立即處理的事務(wù)轉(zhuǎn)移;似乎很緊急的鈴聲，可能并不代表對(duì)此刻是很重要的事。在干擾下對(duì)重要事務(wù)保持敏銳專注的奮斗，在大腦的注意力回路中激烈地進(jìn)行著。

“認(rèn)知心力”(cognitive effort)是科學(xué)術(shù)語(yǔ)，代表日常信息負(fù)荷所需的心智工作。人的注意力就像肌肉一樣，也可能使用過(guò)度。當(dāng)分心的狀況與煩躁感增加，注意力疲乏就會(huì)以效率降低的形式出現(xiàn)。這些信號(hào)顯示供給神經(jīng)能量的葡萄糖已經(jīng)耗盡。

專注意味著選擇單一焦點(diǎn)，拒絕被一切其他的事務(wù)吸引，也就是從成山的不相干事務(wù)中篩選，找到最重要的事。這一點(diǎn)能夠做得好的主管，就能監(jiān)控自己的注意力;他們有活力且專注，而非衰弱且分心。

但是專注于目標(biāo)并非領(lǐng)導(dǎo)者唯一必備的關(guān)注力。舉例而言，創(chuàng)意和革新需要的是更開(kāi)放且放松的關(guān)注力。在這里，自我覺(jué)察再次展現(xiàn)它的價(jià)值：自我監(jiān)控讓我們能檢查自己的注意力模式是否符合當(dāng)下的需求。

在“目的”(top down)注意模式中，我們主動(dòng)選擇想要關(guān)注的事物。“方法”(bottom up)注意模式指的是活在自動(dòng)模式中讓出現(xiàn)的事物決定我們的注意力，如此可能讓我們產(chǎn)生無(wú)意識(shí)的偏好與盲點(diǎn)，變成遲鈍的傀儡。當(dāng)然，這個(gè)模式在人生中也有用處，只是不一定是在工作上。

“認(rèn)知控制”(cognitive control)是科學(xué)術(shù)語(yǔ)，意思是把注意力放在我們想要的地方，并使它維持下去，即使面對(duì)讓你分心的誘惑。這是自我覺(jué)察的一項(xiàng)重要的心理能力。這種專注的聚焦，代表大腦管理功能的一個(gè)方面，它的位置在前額葉皮質(zhì)層，那地方就在額頭后面的區(qū)塊，是大腦的管理者。

為了理解領(lǐng)導(dǎo)力的含意而對(duì)人生成就進(jìn)行調(diào)查的頂級(jí)標(biāo)準(zhǔn)科研——在新西蘭達(dá)尼丁所進(jìn)行的長(zhǎng)時(shí)縱貫研究，嚴(yán)格地測(cè)試了一千多個(gè)男女孩童的認(rèn)知控制，然后在他們?nèi)�十歲時(shí)再次追蹤。很驚人的結(jié)果是：相較于智商或成長(zhǎng)家庭的富裕程度，他們童年時(shí)對(duì)一件事情的專注力，以及不去理會(huì)分心事物的能力，是預(yù)測(cè)他們成人之后財(cái)務(wù)成功更有力的指標(biāo)。

對(duì)管理階層而言，“認(rèn)知控制”掌握了領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)鍵所在，例如自我管理，亦即專注于目標(biāo)、克服分心與挫折，以及用紀(jì)律追求成功的能力。允許這樣追求單一目標(biāo)的同一套神經(jīng)回路，同時(shí)也管理紛亂的情緒。在危機(jī)中沉著冷靜、馴服躁動(dòng)，并且從災(zāi)害和失敗中復(fù)原的管理者，也具備了良好的認(rèn)知控制。

清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和限制，也能坦然面對(duì)的主管，同樣具備自我覺(jué)察力。雖然這表示他們?cè)诠ぷ魃习l(fā)揮長(zhǎng)處，可以很有自信地好好表現(xiàn)，但是也意味著他們知道自己的限度，以及需要仰賴他人才能取長(zhǎng)補(bǔ)短。

自我覺(jué)察的另外幾種面向，能調(diào)和我們與監(jiān)控全身的內(nèi)在神經(jīng)回路，包括判斷是非的內(nèi)化的倫理系統(tǒng)。這些原始的大腦回路通過(guò)身體，特別是內(nèi)臟，向人傳送信息。南加利福尼亞大學(xué)神經(jīng)學(xué)家安東尼奧·達(dá)馬西奧(Antonio Damasio)稱這些內(nèi)在感覺(jué)為“身體的標(biāo)志”;這是內(nèi)在的舵，在做任何決定時(shí)，告訴我們從一生的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的所有相關(guān)功課。

對(duì)該做什么以及不該做什么的內(nèi)在覺(jué)知，指引著我們堅(jiān)守價(jià)值觀。有位年輕的電影制作者在看到他服務(wù)的影像工作室剪輯他的第一部大型電影后，因?yàn)楦杏X(jué)失去了對(duì)創(chuàng)意的控制權(quán)而非常沮喪。因此他拿了拍那部電影賺到的錢，跑去拍了第二部電影，盡管所有同行的朋友都勸他要讓工作室承擔(dān)拍片費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)，但他覺(jué)得自己作品的藝術(shù)完整性比較重要。

在他的電影將近完成的時(shí)候，他的錢都花光了。跑過(guò)一家又一家銀行，全部的銀行都拒絕他的貸款申請(qǐng)，到了第十家銀行，他終于借到了最后關(guān)頭需要的資金。那筆最后一刻進(jìn)來(lái)的錢，讓喬治·盧卡斯(George Lucas)拍完了《星球大戰(zhàn)》。

當(dāng)然，跟從你的心不一定能保證會(huì)有盧卡斯影業(yè)(Lucas Film)這樣的事業(yè)王國(guó)，但是它可以提高你找到研究者所謂的“好工作”——結(jié)合了我們的價(jià)值觀、才能，以及我們最喜歡做的事——的概率。領(lǐng)導(dǎo)者如果能在工作上找到這種稀有的道德、優(yōu)異和熱情的混合，就能用充滿感染力的能量和熱忱領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)他人的專注

其他的覺(jué)察力則顯示在領(lǐng)導(dǎo)者能否很快在新的事業(yè)伙伴身上發(fā)掘共通點(diǎn)及和諧，或是讓人開(kāi)懷地笑和微笑;這不是指聽(tīng)了笑話之后的笑，而是來(lái)自他們?cè)谌穗H關(guān)系里自在輕松的態(tài)度。

舉例而言，因?yàn)榫邆涿翡J的他人覺(jué)察力，在一場(chǎng)簡(jiǎn)報(bào)中，他們可以感知什么時(shí)候應(yīng)該把聽(tīng)眾的注意力從冰冷的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到生動(dòng)的小故事，或是倒過(guò)來(lái)。這些主管就是大家渴望找到的同事，他們的意見(jiàn)也最有力量。

你可以在那些可以很快解讀團(tuán)體脈動(dòng)、辨認(rèn)出大家不言而喻的共識(shí)的主管身上，找到這種高度的他人覺(jué)察力。他們會(huì)主動(dòng)說(shuō)，“我想我們已經(jīng)同意……”而每個(gè)人都會(huì)自然地點(diǎn)頭贊同。

具有這類長(zhǎng)處的人也會(huì)在團(tuán)體中自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，即使他們并沒(méi)有被指派做這項(xiàng)工作。你不必請(qǐng)團(tuán)體說(shuō)出領(lǐng)導(dǎo)者的名字，只要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題就可以找出這類突出的領(lǐng)導(dǎo)者:“誰(shuí)是這個(gè)團(tuán)體最有影響力的人?

同情心有三種，每一種對(duì)于有效領(lǐng)導(dǎo)都不可或缺。認(rèn)知同情讓領(lǐng)導(dǎo)者了解另一個(gè)人的觀點(diǎn)及其賴以看待世界的心智模式。這會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者用對(duì)方最能懂的語(yǔ)言傳達(dá)信息，因此更具說(shuō)服力。善于此道的領(lǐng)導(dǎo)者，其直接下屬通常會(huì)有高于預(yù)期的表現(xiàn)。

相反，情緒型同情心讓領(lǐng)導(dǎo)者立即察覺(jué)某人當(dāng)下的感受。這種能力能讓領(lǐng)導(dǎo)者引發(fā)含有高度化學(xué)變化的互動(dòng)，共鳴的感受能夠創(chuàng)造連接感、信任，以及理解。在這樣近乎神奇的時(shí)刻，一切都能更順暢地進(jìn)行，不論是商業(yè)上共同的決定還是談判。擅長(zhǎng)這類同情心的主管，能夠成為優(yōu)秀的顧問(wèn)、客戶經(jīng)理人及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;他們?cè)诋?dāng)下就能感知他人的反應(yīng)。

第三種，同理的關(guān)懷，意指領(lǐng)導(dǎo)者可以感知周圍人的需要，以至于能自動(dòng)應(yīng)答對(duì)他人而言感覺(jué)最重要的事。最好的組織成員在主動(dòng)幫助別人時(shí)，就會(huì)展現(xiàn)這種同情心。領(lǐng)導(dǎo)者則是表現(xiàn)在創(chuàng)造安全、信任和支持的工作氣氛，讓直接下屬感到安心，勇于冒險(xiǎn)，并且探索新的機(jī)會(huì)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者替你撐腰時(shí)，你的表現(xiàn)就會(huì)更有自信。

通常，具有任何一類同情心的人，都是好的聽(tīng)眾，能夠打造堅(jiān)強(qiáng)的人際鏈接;在組織獲得晉升的機(jī)會(huì)時(shí)，也可以形成正面的影響力。他們能自然建立連接及個(gè)人網(wǎng)絡(luò)，讓他們領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)揮影響、激勵(lì)，以及有力溝通。

對(duì)外部的專注

任何組織中推動(dòng)變化的力量，都可以被視為一套系統(tǒng)。舉例而言，在一家全球的科技公司里，運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)和執(zhí)行長(zhǎng)的對(duì)峙較勁感染了全公司的各個(gè)層級(jí)，使敵對(duì)與嫉妒心態(tài)肆虐。團(tuán)體合作被看成危險(xiǎn)的冒險(xiǎn)，這個(gè)組織因此人才失血。

被聘請(qǐng)來(lái)處理這個(gè)管理危機(jī)的顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)，他在早期執(zhí)業(yè)時(shí)就看過(guò)類似的職場(chǎng)動(dòng)能，當(dāng)時(shí)他做的是家族系統(tǒng)治療：已婚夫妻間的沖突復(fù)制在孩子身上，出現(xiàn)令人困擾的關(guān)系。雖然心理治療可能醫(yī)治這些傷痕，但有時(shí)候離婚是唯一的辦法。在企業(yè)里也一樣。當(dāng)這位執(zhí)行長(zhǎng)離開(kāi)，去接掌他的第二事業(yè)后，公司原本混亂的動(dòng)能就被完全翻轉(zhuǎn)了。

“把系統(tǒng)搬進(jìn)會(huì)議室”指的是集合一個(gè)問(wèn)題的所有當(dāng)事人的做法——有時(shí)候參與的人范圍很大，每一位都對(duì)互相作用的各個(gè)系統(tǒng)擁有一定程度的控制權(quán)。沃爾瑪超市(WalMart)用這套系統(tǒng)做法，解決了雜志的問(wèn)題，因?yàn)榈昝婕苌习俜种�六十五的雜志都賣不出去，只好送去紙漿廠，結(jié)果造成金錢的浪費(fèi)，以及不必要的碳排放。

其中一個(gè)大問(wèn)題是：雜志向廣告商收取的費(fèi)用，是依據(jù)其購(gòu)買的廣告刊登頁(yè)數(shù)計(jì)算，而不是以實(shí)際上賣出的雜志數(shù)量來(lái)計(jì)算;他們的目標(biāo)就是讓雜志能上架就好。沃爾瑪超市召集出版商和發(fā)行商來(lái)檢視整個(gè)鋪貨系統(tǒng)，因此更能把特定的雜志安排在能有最好銷量的適合的店面，并且讓出版商改變收取廣告費(fèi)的方式。結(jié)果是：報(bào)廢的雜志量減少了百分之五十。

能夠解讀并創(chuàng)造一個(gè)比公司定位范圍更大的系統(tǒng)，使領(lǐng)導(dǎo)者得以規(guī)劃出更好的策略。這種觀瞻扮演了重要的角色，好比全食超市(Whole Foods Market)聯(lián)合執(zhí)行長(zhǎng)約翰·麥基(John Mackey)擬定的商業(yè)策略，目的是為廣泛的各類利害關(guān)系人創(chuàng)造利益，包括消費(fèi)者、員工、股東，到小區(qū)和環(huán)境。

具備敏銳的外部專注力的主管，擁有許多特征。觸角甚廣的好奇心，驅(qū)使他們每天無(wú)所不包地搜集大量信息，不只會(huì)查看一般新聞網(wǎng)站以及與他們行業(yè)相關(guān)網(wǎng)站的信息，也會(huì)探尋其他頗為奇特的數(shù)據(jù)源。對(duì)于其他毫不相干，但可能以各種驚人的方式與核心利益相關(guān)的信息，他們抱持的態(tài)度是完全開(kāi)放的。

他們也不斷學(xué)習(xí)，對(duì)可向他人取法的嶄新視野保持真誠(chéng)的興趣。對(duì)知識(shí)的渴望，使他們把跟每一個(gè)人的接觸，都變成學(xué)習(xí)對(duì)方世界的機(jī)會(huì)，不管是飛機(jī)上鄰座的乘客、一個(gè)工廠領(lǐng)班，還是偶然的訪客。這種真誠(chéng)的興趣讓他們不只是好的聽(tīng)眾，也是好的發(fā)問(wèn)者。

對(duì)外部的覺(jué)察力，也顯現(xiàn)在能夠從報(bào)表、一堆數(shù)據(jù)或每周頭條新聞上偵測(cè)出有意義的信息的天賦上。這種才能，讓一個(gè)主管成為信息大海的敏銳管理者，能夠挑選出重要內(nèi)容并解釋其意義。這種解讀系統(tǒng)的才能，也可以從能否感知“地區(qū)性的決定如何造成長(zhǎng)遠(yuǎn)后果”的能力看出來(lái)，或是了解今天做的決定，在遙遠(yuǎn)的未來(lái)可能造成何種影響。

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