2019上半年一級人力資源管理師考前模擬練習(xí)(1)

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一、選擇題

1. 通常情況下，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例說法正確的是()。

A.勞動密集型企業(yè)大于資本密集型企業(yè)

B.員工認(rèn)購積極性小的企業(yè)大于員工認(rèn)購積極性大的企業(yè)

C.鼓勵(lì)參與決策的企業(yè)大于決策權(quán)力集中于管理層的企業(yè)

D.對員工的技術(shù)能力依賴大的企業(yè)大于對員工技術(shù)能力依賴小的企業(yè)

E.有順利運(yùn)行員工持股制度人才的企業(yè)大于沒有持股制度管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)

答案：ACE

解析：資本密集型企業(yè)和大企業(yè)，員工持股一般占到5%，而勞動密集型企業(yè)，員工持股占到25%以上很常見，甚至超過50%。員工持股比例主要決定于：①需要員工多大程度參與經(jīng)營決策和管理。員工持有股份越多，參與程度越深。②員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力。③企業(yè)具備素質(zhì)較高的能順利運(yùn)行員工持股制度的人才。④確定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例。

2. 成熟曲線的作用包括()。

A.確定企業(yè)的工資總額

B.確定員工的績效表現(xiàn)

C.決定員工的工資等級

D.調(diào)整員工的工資

E.明確企業(yè)工資水平的市場地位

答案：CDE

解析：成熟曲線的作用。三個(gè)方面：明確企業(yè)工資水平的市場地位;決定員工的工資等級;工資調(diào)整。

3. 薪酬差異理論中的負(fù)面特性包括( )

A.工作難度大

B.工作安全性差

C.培訓(xùn)費(fèi)用很高

D.工作成功的機(jī)遇少

E.工作錯(cuò)誤產(chǎn)后果比較嚴(yán)重

答案：BCD

解析：負(fù)面特性包括：1、培訓(xùn)費(fèi)用很高，2、工作安全性差，3、工作條件差，4、成功的機(jī)遇少。

4. 依據(jù)福利選擇的靈活性，可以分為()

A.非經(jīng)濟(jì)性福利

B.固定福利

C.非固定福利

D.經(jīng)濟(jì)性福利

E.彈性福利

答案：BE

解析：依據(jù)福利選擇的靈活性，可以分為固定福利和彈性福利。

5. ( )屬于個(gè)人因素的壓力源。

A.任務(wù)超載

B.工作條件

C.生活條件

D.經(jīng)濟(jì)問題

E.角色模糊

答案：CD

解析：個(gè)人因素的壓力源有：1.家庭問題;2.經(jīng)濟(jì)問題;3.生活條件;4.員工個(gè)性特點(diǎn)

6. 企業(yè)在處理重大突發(fā)事件時(shí)應(yīng)做到( )。

A.科學(xué)地理解信息并迅速做出反應(yīng)

B.對容易造成矛盾的信息進(jìn)行適當(dāng)屏蔽

C.盡可能避免讓企業(yè)對突發(fā)事件承擔(dān)責(zé)任

D.對要發(fā)出的信息進(jìn)行及時(shí)確認(rèn)，避免信息偏誤

E.把降低突發(fā)事件帶來的財(cái)務(wù)損失作為最重要的處理重點(diǎn)

答案：AD

解析：重大突發(fā)事件發(fā)生時(shí)應(yīng)做到：第一，準(zhǔn)確迅捷的信息傳遞;第二，(對要發(fā)出的信息進(jìn)行)及時(shí)的信息確認(rèn)，杜絕(避免)任何形式的信息偏誤;第三，科學(xué)地理解信息以及據(jù)此信息做出迅速反應(yīng)。

7. ()屬于從生理和人際關(guān)系需要角度實(shí)施的壓力管理策略。

A.加強(qiáng)員工正式的組織溝通

B.上級根據(jù)員工的技能水平調(diào)整工作負(fù)荷

C.允許員工參與組織變革決策，表達(dá)自己的觀點(diǎn)和提出申訴

D.幫助員工把精力集中于放松狀態(tài)，使員工能夠達(dá)到深度放松

E.允許員工把每月的額外工作時(shí)間累積起來變成每月的一個(gè)休息日

答案：DE

解析：生理和人際關(guān)系需求：1.彈性工作制。某些彈性工作制允許員工把每月的額外工作時(shí)間累積起來變成每月的一個(gè)休息日。2.參與管理。如果管理人員讓員工參與這方面(工作目標(biāo)、工作預(yù)期、上級對自己的評價(jià)這類問題)的決策，能幫助員工減輕角色壓力。3.放松訓(xùn)練。引導(dǎo)將注意力集中于身體的某一部位，然后轉(zhuǎn)移到其他部門，系統(tǒng)地緊張和范松肌肉，通過集中精力放松狀態(tài)產(chǎn)生的感覺能達(dá)到深度放松。

8. 勞動力需求的工資彈性取決于( )。

A.產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性

B.其他要素投入的供給彈性

C.勞動力成本占總成本的比重

D.勞動法律法規(guī)對勞動力供給的限制

E.生產(chǎn)過程中其他要素投入替代勞動力的難易程度

答案：ABCE

解析：勞動力需求的工資彈性主要取決于四個(gè)因素：①生產(chǎn)過程中以其他要素投入替代勞動力的難易程度;②產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性;③其他要素投入的供給彈性;④勞動力成本占總成本的比重。

9. 企業(yè)突發(fā)事件管理體系包括的子系統(tǒng)有( )。

A.處理信息系統(tǒng)

B.決策系統(tǒng)

C.指揮系統(tǒng)

D.后勤保障系統(tǒng)

E.財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)

答案：ABCDE

解析：企業(yè)突發(fā)事件處理信息系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)應(yīng)按照突發(fā)事件管理制度規(guī)范有效運(yùn)作。

10.工作壓力的積極作用有( )。

A.使人集中注意力

B.提高忍受力

C.睡眠失調(diào)

D.增強(qiáng)體激活力

E.減少錯(cuò)誤的發(fā)生

答案：ABDE

解析：適度的壓力水平可以使人集中注意力，提高忍受力，增強(qiáng)機(jī)體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生。壓力可以說是機(jī)體對外界的一種調(diào)節(jié)的需要，而調(diào)節(jié)則往往意味著成長。

二、簡答題

1. 簡述目標(biāo)分解魚骨圖的主旨及分析步驟并舉例說明。

參考答案：

目標(biāo)分解魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”。來源于質(zhì)量管理，表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，也稱目標(biāo)分解魚骨圖。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境(5M1E)六個(gè)方面查找原因。

目標(biāo)魚骨圖的主旨是將任務(wù)分工矩陣分解到部門的工作任務(wù)，運(yùn)用魚骨圖分解為部門KPI。分析步驟為：

1.確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)

2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

舉例說明如下：

由任務(wù)分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(wù)主要有四個(gè)，即隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員發(fā)展。分別將這四個(gè)工作任務(wù)填寫到魚骨圖的背部和腹部方框內(nèi)，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況為每一項(xiàng)工作設(shè)計(jì)若干KPI，比如圍繞“制度建設(shè)”的KPI有四個(gè)，即制定制度數(shù)量，制度發(fā)布時(shí)間，制度修改次數(shù)，制度投訴數(shù)量。

2.簡述股票期權(quán)與期股的區(qū)別。

參考答案：

①購買時(shí)間不同。期股是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn);而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵(lì)等方式獲得;而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。③約束機(jī)制不同。期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用;而期權(quán)只有激勵(lì)作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。

3、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析?

答案：

(一)人員招聘的外部環(huán)境分析

1.技術(shù)的變化：

(1)技術(shù)革新使人均勞動生產(chǎn)率得以提高，對人員數(shù)量的需求可能會減少;

(2)技術(shù)變革使得新技術(shù)崗位出現(xiàn)了人員空缺，需要招聘掌握這些新技術(shù)的人員。

2.產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析：

(1)市場狀況對用工量的影響

(2)市場預(yù)期對勞動力供給的影響

(3)市場狀況對工資的影響

3.勞動力市場

(1)市場的供求關(guān)系

(2)市場的地域環(huán)境

4.競爭對手的分析

(二)人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析

1.組織戰(zhàn)略

2.崗位性質(zhì)

(1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)

(2)崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會

3.組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐

(1)人力資源規(guī)劃

(2)內(nèi)部晉升政策

三、綜合分析題

1. 某企業(yè)集團(tuán)總部整天忙于基礎(chǔ)的事務(wù)性工作，無暇顧及集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展，導(dǎo)致各子公司只能按各自業(yè)務(wù)發(fā)展方向前進(jìn)，甚至有與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略背道而馳的現(xiàn)象。而且該企業(yè)集團(tuán)沒有中間管理層，由集團(tuán)總部直接指揮各子公司，總部的組織結(jié)構(gòu)臃腫，分工過于精細(xì)，導(dǎo)致各子公司的職能部門形同虛設(shè)。不僅各子公司覺得無所適從，集團(tuán)總部也認(rèn)為改變迫在眉睫，否則后果將不堪設(shè)想。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

參考答案：

(1)對集團(tuán)總部職能問題的分析

總部定位不清、缺少關(guān)鍵職能。

(2)對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析

總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一、組織結(jié)構(gòu)龐大、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理。

(2)該企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)如何做?

答題思路：

(一)集團(tuán)總部主要職能的再造

集團(tuán)總部職能再造的目的是優(yōu)化集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。

對于職能劃分不合理的結(jié)構(gòu)要重新分析職能，把相近職能放在同一部門;對于組織職責(zé)不清的，要在分析基礎(chǔ)上嚴(yán)格界定各部門職責(zé);對于不同職能體系但放在同一部門的組織或崗位，應(yīng)根據(jù)流程和職能需要重新劃分部門，隨著集團(tuán)發(fā)展的需要，按照職責(zé)明確的原則，把財(cái)務(wù)和供應(yīng)職能設(shè)置在不同的部門內(nèi)。

(二)集團(tuán)總部主要流程的再造

總部流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分：

主要業(yè)務(wù)流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃編制、原材料采購和產(chǎn)品銷售等內(nèi)容，如新產(chǎn)品開發(fā)，包括新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)查——新產(chǎn)品開發(fā)決策——樣品設(shè)計(jì)和工藝準(zhǔn)備——試制與鑒定——小批量生產(chǎn)——銷售;

主要管理流程包括戰(zhàn)略管理、投資決策、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定等內(nèi)容。如戰(zhàn)略管理流程，包括信息搜集——確定集團(tuán)目標(biāo)和使命——戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)——評價(jià)與決策——實(shí)施與控制等內(nèi)容。

首先，業(yè)務(wù)流程再造可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價(jià)值。

其次，業(yè)務(wù)流程再造可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突。

再次，業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要。

最后，業(yè)務(wù)流程再造可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競爭力。

(三)集團(tuán)整體與總部類型的選擇

1.集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)模式的選擇

集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)包含直線職能制、事業(yè)部制和母子公司制。在對現(xiàn)有集團(tuán)組織的基本模塊進(jìn)行劃分時(shí)，可對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行還原，看看其組織結(jié)構(gòu)到底屬于哪一種類型或者哪幾種類型的結(jié)合物，可以對組織結(jié)構(gòu)有更加深入的認(rèn)識，也作為集團(tuán)你總不組織結(jié)構(gòu)再造的重要參照維度。

2.集團(tuán)總部主導(dǎo)類型的選擇

總部組織結(jié)構(gòu)一般可分為運(yùn)作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型，不同的總部對集團(tuán)的控制權(quán)力各不相同，在對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時(shí)，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀、集團(tuán)掌握資源來選擇企業(yè)一種或者是介于其中兩種類型之間的某個(gè)狀態(tài)。運(yùn)作型總部是一種高度集權(quán)的總部，從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，總部都要負(fù)責(zé);戰(zhàn)略型總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算;資本型經(jīng)營總部是一個(gè)資金中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)。對于現(xiàn)有的集團(tuán)總部來說，先分析自身組織和類型，再根據(jù)總部的資源和集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略、定位選擇合適的總部類型。

(四)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理

人才的開發(fā)與利用是企業(yè)集團(tuán)總部保持核心競爭力的關(guān)鍵，正確處理總部組織結(jié)構(gòu)再造后人員變動帶來的影響也是總部組織變革能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立能上能下、能進(jìn)能退、能進(jìn)能出、能高能低的人才管理機(jī)制，對部分崗位實(shí)行競爭上崗，打破“鐵交椅”的傳統(tǒng)觀念。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要做好對總部經(jīng)營層和管理層的選拔和培養(yǎng)工作，爭取早就一批優(yōu)秀的企業(yè)家，努力培訓(xùn)各級人員，提高集團(tuán)人才的整體素質(zhì)水平，保證核心崗位人員到位，構(gòu)建合理的人才梯隊(duì)，保證集團(tuán)人才的可持續(xù)發(fā)展。

總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

①管理職能升級，進(jìn)而帶來高管職務(wù)升遷;②崗位的調(diào)整，可能會使高管或其他人員職務(wù)降級;③由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一些冗余人員;④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。

人員職務(wù)調(diào)動和升遷，必然要求人員素質(zhì)有所提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。同時(shí)，集團(tuán)還必須考慮通過各種方式彌補(bǔ)這些人員因?yàn)槁毼蛔冞w帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵(lì)。

總之，集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建起有效的識才、選才、育才、用才、留才的人力資源管理機(jī)制。

2. 某企業(yè)擬招募一位銷售總監(jiān)，該崗位的勝任特征指標(biāo)包括有影響力、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、分析思維能力、變革創(chuàng)新能力、洞察力、信息收集、自我管理等?，F(xiàn)有A、B兩位候選人通過了初步篩選。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)應(yīng)該如何做才能選出最合適的候選人?

參考答案：

人才錄用決策程序如下：

(1)補(bǔ)充完善人才錄用的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)。

(3)采用量化分析法進(jìn)行決策。

①綜合加權(quán)法，這是最簡單的決策分析方法。

②立即排除法，是在分別計(jì)算出各項(xiàng)勝任特征的綜合分值后使用。

③能位匹配法，可以從量化和非量化的角度對“人才”與“崗位”進(jìn)行匹配。

(2)如何利用平衡計(jì)分卡給該產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)定績效考核指標(biāo)?

參考答案：

平衡計(jì)分卡包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

(一)財(cái)務(wù)方面

包括成長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：收入-成長、成本降低-生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略。

對該銷售總監(jiān)設(shè)置的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)可以有銷售收入增長率;銷售成本控制;投資回報(bào)率等指標(biāo)。

(二)客戶方面

對該銷售總監(jiān)客戶方面績效指標(biāo)可以有市場份額、客戶保留度、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率等指標(biāo)。

(三)內(nèi)部流程方面

內(nèi)部業(yè)務(wù)包括：革新流程、運(yùn)營流程、售后服務(wù)流程;

對該銷售總監(jiān)的內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)可以有開辟新市場的創(chuàng)新能力指標(biāo)等績效指標(biāo)。

(四)學(xué)習(xí)與成長方面

對該銷售總監(jiān)的學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo)可以有部門員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)次數(shù)、核心員工保有率等績效指標(biāo)。

3. 某企業(yè)是一家保暖內(nèi)衣生產(chǎn)企業(yè)，原來的銷售渠道只有線下的超市、商場等。近些年來，由于電商的興起，對該企業(yè)的產(chǎn)生較大的沖擊，銷售額連年下滑。該企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)過外出學(xué)習(xí)、考察后，認(rèn)為人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，決定要加大培訓(xùn)力度，建立健全企業(yè)培訓(xùn)文化，構(gòu)建促進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，革新員工的思維模式并進(jìn)一步提升企業(yè)現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)能力。

請根據(jù)上述背景，回答下列問題：

(1)如何構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制?

參考答案：

培訓(xùn)的終極目標(biāo)是增長企業(yè)自身的價(jià)值，使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)業(yè)行為和企業(yè)績效。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制的建立才是問題的關(guān)鍵。從使用可操作角度來講，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制可由以下三個(gè)子機(jī)制組成：

(一)轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機(jī)制

為了加速培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，操作在進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮工作環(huán)境的特征、學(xué)習(xí)環(huán)境及受訓(xùn)者特點(diǎn)等對成果轉(zhuǎn)化的影響。根據(jù)有利于成果轉(zhuǎn)化的理論，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案和讓受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的環(huán)境，盡量使受訓(xùn)者將所學(xué)技能順利應(yīng)用到工作中。

(二)培訓(xùn)激勵(lì)子機(jī)制

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化并非從培訓(xùn)結(jié)束后或受訓(xùn)者回到工作崗位后才開始，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化應(yīng)該始于培訓(xùn)前激發(fā)受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)化愿望。

1、要在課程的設(shè)計(jì)上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者的工作需要、工作實(shí)際密切相關(guān);2、要激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)熱情并增強(qiáng)受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心;3、要做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作，轉(zhuǎn)化的比例、轉(zhuǎn)化的效果以及組織、上司和同事對轉(zhuǎn)化結(jié)果的態(tài)度等都會直接影響到受訓(xùn)者再次接受培訓(xùn)的熱情;4、企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤，從而有效地提高員工參加培訓(xùn)的積極性，提高員工將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作技能的主動性。

(三)反饋與考核子機(jī)制

在員工參與培訓(xùn)之后，培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門要與其他有關(guān)部門繼續(xù)對受訓(xùn)員工在工作崗位上轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的情況進(jìn)行跟進(jìn)，并將他們轉(zhuǎn)化的情況及評價(jià)向他們通報(bào)反饋。

1、制定明確的行動計(jì)劃;2、使用績效輔助物;3、建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

(2)促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可采取哪些策略?

參考答案：

(一)明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用

在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員，即管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者的同事在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。表3-5是一些主要的促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境與管理任務(wù)。

(二)通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī)

1、運(yùn)用激勵(lì)強(qiáng)化理論，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化;2、采取有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者的配合。

(三)積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

1、發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用;2、提高管理者的支持程度;3、增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會;4、建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò);5、建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。

(四)對培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查

在受訓(xùn)者完成培訓(xùn)課程后，接著使用培訓(xùn)轉(zhuǎn)化跟蹤表對受訓(xùn)者進(jìn)行調(diào)查，弄清受訓(xùn)者在3～6個(gè)月時(shí)間里是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際工作中，是否取得了一定的成效。為此，企業(yè)培訓(xùn)主管部門應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)監(jiān)督反饋系統(tǒng)，及時(shí)提醒并督促各級管理者按照培訓(xùn)評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)跟蹤受訓(xùn)者進(jìn)行調(diào)查評估，以促進(jìn)培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化。

(五)開展培訓(xùn)全過程的溝通

有效溝通是增強(qiáng)培訓(xùn)效果的重要手段。從培訓(xùn)過程來看，培訓(xùn)效果不佳的重要原因之一是沒有進(jìn)行有效的溝通。一次成功的培訓(xùn)總是離不開良好的溝通，包括：1.培訓(xùn)前的溝通;2.培訓(xùn)期間的溝通;3.培訓(xùn)后的溝通。

4. 常某是某勞務(wù)派遣公司派遣至某食品公司的員工，在2013年1月下班途中遭遇車禍，經(jīng)工傷部門鑒定，其所受傷害已經(jīng)達(dá)到了職工工傷與職業(yè)病致殘等級標(biāo)準(zhǔn)柒級。常某要求勞務(wù)派遣公司、食品公司向其支付工傷待遇。勞務(wù)派遣公司以社會保險(xiǎn)應(yīng)由食品公司繳納、《勞務(wù)派遣協(xié)議》約定由該公司支付工傷待遇為由拒絕了常某的要求。食品公司則認(rèn)為常某是勞務(wù)派遣員工，是與勞務(wù)派遣公司存在勞動關(guān)系，也拒絕了常某的要求。常某于是申請勞動仲裁。

(3)根據(jù)我國現(xiàn)行的法律法規(guī)，應(yīng)如何對上述勞動爭議進(jìn)行處理?

參考答案：

1.這是一起勞務(wù)派遣員工受工傷引起的勞動爭議。

2. 按照法律規(guī)定勞務(wù)派遣公司屬于用人單位，而食品公司則屬于用工單位，《勞動合同法》規(guī)定，用工單位應(yīng)當(dāng)履行支付加班工資、績效獎金以及與工作崗位相關(guān)福利待遇的義務(wù)。常某的社會保險(xiǎn)本應(yīng)由用人單位也就是勞務(wù)派遣公司為其繳納，因未繳納社會保險(xiǎn)造成的工傷待遇損失應(yīng)由勞務(wù)派遣公司承擔(dān)，同時(shí)按法律規(guī)定，食品公司作為用工單位，承擔(dān)工傷保險(xiǎn)待遇的連帶賠償責(zé)任。

3. 所謂連帶責(zé)任就是指將來如果勞務(wù)派遣公司不按照裁決書的裁決結(jié)果向常某支付相關(guān)的工傷保險(xiǎn)待遇時(shí)，常某可以向人民法院申請強(qiáng)制執(zhí)行，在申請強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)他既可以以勞務(wù)派遣公司作為被執(zhí)行人，也可以把食品公司作為被執(zhí)行人，誰有償還能力就讓誰做被執(zhí)行人，多了一個(gè)選擇更有利于保護(hù)常某的合法權(quán)益。連帶責(zé)任的設(shè)立就是法律對于勞務(wù)派遣工的一項(xiàng)特殊保護(hù)措施。

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