HRBP實(shí)踐筆記

關(guān)于績(jī)效管理，這是一個(gè)很大的話題，就績(jī)效考核方式而言就能說(shuō)很久，理論一籮筐，但是實(shí)際我們?cè)诳?jī)效管理中，除了選用合適的績(jī)效方式及設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，我們會(huì)依賴于理論的支持，其他的管理多來(lái)自于實(shí)踐的積累。

第一步：確定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)

公司在發(fā)展的進(jìn)程中，各階段都需要有相應(yīng)的戰(zhàn)略，確定公司在各階段需要達(dá)成的目標(biāo)。只有有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司各部門才能清楚自己的定位和確定自己的目標(biāo)。而且，在公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)下，各部門的目標(biāo)才能更統(tǒng)一，相互之間才能有所鏈接和協(xié)同。

第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解

有了戰(zhàn)略目標(biāo)，我們就能去分解戰(zhàn)略，各個(gè)部門將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，制定出各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞著公司的目標(biāo)，拼成公司各部門的“戰(zhàn)略目標(biāo)地圖”。

同理，公司目標(biāo)分解成各部門目標(biāo)，各部門目標(biāo)確定后，再按照部門內(nèi)組織設(shè)置向下分解，一直分解到個(gè)人，就形成了公司目標(biāo)自上而下的分解流。

第三步：績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下進(jìn)行了分解后，緊接著就是將目標(biāo)制定成合理的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)于績(jī)效考核方式選擇和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定在上一篇文中有較詳細(xì)的描述，在此就不作贅述。只是強(qiáng)調(diào)幾個(gè)重要的點(diǎn)：

1、績(jī)效方式選擇，沒(méi)有最合理的，只有最合適的，還是要按照實(shí)際情況進(jìn)行選擇;

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置，參考SMART原則。

3、無(wú)論是業(yè)務(wù)部門還是職能部門，能夠量化的數(shù)據(jù)盡量量化，不能量化的一定具體描述，參考SMART原則;

4、兩個(gè)業(yè)務(wù)上有往來(lái)或者協(xié)作的部門，互相連的部門可以進(jìn)行KPI的通曬，來(lái)互相檢視彼此指定的指標(biāo)之間的聯(lián)動(dòng)，或者是背共同的指標(biāo)或者互背對(duì)方會(huì)互相影響的指標(biāo)，或者說(shuō)，舉例：

A公司，B部門和C部門，B部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)商戶開(kāi)拓，C部門負(fù)責(zé)物流運(yùn)輸，兩者在業(yè)務(wù)上是互相協(xié)作的，B部門新開(kāi)了商戶之后，商戶的需求交由C部門負(fù)責(zé)物流運(yùn)輸。在日常業(yè)務(wù)中，B部門常常投訴C部門運(yùn)輸時(shí)間延遲，態(tài)度差，造成商戶的抱怨和流失，而C部門則投訴B部門在劃分商戶運(yùn)輸范圍時(shí)經(jīng)常出錯(cuò)，導(dǎo)致后臺(tái)運(yùn)輸調(diào)度困難，運(yùn)輸耗時(shí)長(zhǎng)，人力投入大。

鑒于此情況長(zhǎng)久不衰，B部門和C部門的HRBP，進(jìn)行了分析合作，兩邊的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)互背對(duì)方的績(jī)效目標(biāo)，各占總指標(biāo)20%的比重：

B部門增加績(jī)效指標(biāo)：運(yùn)輸超時(shí)率

C部門增加績(jī)效指標(biāo)：商戶流失率

協(xié)同指標(biāo)確定后，B、C兩個(gè)部門在日常工作運(yùn)作中，多會(huì)考慮之間的協(xié)作，在某種程度上解決了協(xié)作之間的問(wèn)題。

5、績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，6-8個(gè)左右適宜，指標(biāo)一定是跟該崗位的工作匹配的，而不是不搭界的內(nèi)容;

第四步：績(jī)效指標(biāo)溝通確認(rèn)

績(jī)效指標(biāo)設(shè)定好，我們的績(jī)效管理才剛剛開(kāi)始。無(wú)論績(jī)效指標(biāo)是員工個(gè)人先設(shè)定，還是由部門統(tǒng)一制定績(jī)效方案，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定完畢后，必須進(jìn)行溝通。

1、如果是員工先自我設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，那作為主管或者部門負(fù)責(zé)人，需要跟員工坐下來(lái)面對(duì)面的溝通績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的合理性，不管是否需要調(diào)整，績(jī)效指標(biāo)是需要互相達(dá)成一致的，達(dá)成一致后的績(jī)效指標(biāo)，或錄入系統(tǒng)進(jìn)行審批確認(rèn)，或線下簽字留檔;

2、如果是由部門統(tǒng)一制定績(jī)效考核方案(常見(jiàn)于銷售人員)，那在績(jī)效方案執(zhí)行前，必須與員工進(jìn)行宣講溝通，讓員工充分理解績(jī)效方案的內(nèi)容，了解自己點(diǎn)目標(biāo)，目標(biāo)的核算方式，同時(shí)也是對(duì)員工存在的績(jī)效方案的疑慮進(jìn)行解答;

績(jī)效指標(biāo)溝通在績(jī)效管理過(guò)程中非常重要，溝通不僅僅讓員工與主管或部門負(fù)責(zé)人更清晰傳達(dá)部門目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也是確認(rèn)員工制定的績(jī)效目標(biāo)是否在整個(gè)績(jī)效目標(biāo)的版圖中，是否真正切合員工實(shí)際。

這種達(dá)成一致的溝通，最終也是更有利于員工有序的、清晰的主動(dòng)開(kāi)展工作達(dá)成目標(biāo)，而不是盲目的，獨(dú)立的被動(dòng)的工作著，也未必有利于整體目標(biāo)的達(dá)成。

以上，從清晰公司戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，績(jī)效指標(biāo)溝通確認(rèn)四個(gè)維度描述了績(jī)效管理的前端工作，如何制定真實(shí)有效，目標(biāo)清晰的績(jī)效指標(biāo)。下面繼續(xù)聊聊績(jī)效管理的中、后端工作。

第五步：績(jī)效review

當(dāng)績(jī)效指標(biāo)制定，溝通確認(rèn)完成，緊接著大家都進(jìn)入到正常的工作模式。隨著時(shí)間推進(jìn)，績(jī)效目標(biāo)完成的情況和進(jìn)度，一定不是放任不管，或者到了年底一并驗(yàn)收結(jié)果的。

在整個(gè)績(jī)效運(yùn)行過(guò)程中，定期的績(jī)效review必不可少，尤其是業(yè)務(wù)類、項(xiàng)目類的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況，是需要高頻review的，周度，月度都可以視實(shí)際情況而定。職能類的季度、半年度的低頻review也是需要的。

同樣，除去個(gè)人、部門的績(jī)效review，公司層面，針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也是需要有階段行的review的。

績(jī)效review，不僅僅是檢視整體目標(biāo)的完成度，更是一場(chǎng)主管與員工、主管與主管、員工與公司、主管與公司之間的對(duì)話，這些對(duì)話包括但不僅限于，績(jī)效目標(biāo)完成過(guò)程中遇到的困難、所需的支持、績(jī)效目標(biāo)完成的進(jìn)度、績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的措施、工作規(guī)劃、工作表現(xiàn)等方面。這場(chǎng)對(duì)話，更像是打通在績(jī)效目標(biāo)往前推進(jìn)的路上障礙，使得公司、主管更清晰自下而上的進(jìn)度細(xì)節(jié)，員工更了解自上而下的工作反饋。亦是保證目標(biāo)在推進(jìn)過(guò)程中的上通下達(dá)，上下齊心。

第六步：績(jī)效結(jié)果評(píng)估

無(wú)論績(jī)效周期長(zhǎng)短如何，月度、季度、半年度甚至是年度，到了績(jī)效評(píng)估的節(jié)點(diǎn)，就需要針對(duì)之前指定的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行評(píng)估。大抵可以有以下幾個(gè)注意點(diǎn)：

1、純業(yè)績(jī)考核評(píng)估，常用語(yǔ)銷售類崗位：評(píng)估結(jié)果來(lái)自于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的達(dá)成情況，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，一目了然;

2、自評(píng)+上級(jí)評(píng)分，常見(jiàn)于非銷售類崗位：?jiǎn)T工在制定的績(jī)效目標(biāo)后面先按照目標(biāo)的完成情況自己打分，然后提交由上級(jí)主管評(píng)分，最終取兩者平均分;

3、績(jī)效評(píng)估成績(jī)出來(lái)以后，進(jìn)行正態(tài)分布，或者不進(jìn)行，看各公司情況而定;

4、績(jī)效結(jié)果評(píng)估一定基于公平公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行的合理評(píng)估;

第七步，績(jī)效結(jié)果溝通

績(jī)效評(píng)估的成績(jī)出來(lái)后，主管與員工，需要就最終績(jī)效成績(jī)進(jìn)行有效的溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果達(dá)成一致，而不是僅僅“野蠻”的給員工一個(gè)評(píng)分，而無(wú)任何溝通，既不尊重員工，也為后續(xù)員工的“不穩(wěn)定”埋下伏筆;

除了對(duì)績(jī)效結(jié)果達(dá)成一致，更是通過(guò)這個(gè)績(jī)效結(jié)果，與員工溝通存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，如何提升自己，也是溝通的重要之處。

第八步，績(jī)效目標(biāo)糾偏

績(jī)效管理做到最后，再回顧制定的目標(biāo)，完成的情況，我們能夠更清晰的了解在這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，這些問(wèn)題將作為下一次績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)候的關(guān)注點(diǎn)，進(jìn)行有則改之無(wú)則加勉的調(diào)整。

同時(shí)，在檢視績(jī)效目標(biāo)達(dá)成結(jié)果，也是審視從個(gè)人到部門拼起公司的“戰(zhàn)略地圖”過(guò)程中，有否偏離的跡象，如果有，我們需要糾偏，讓目標(biāo)保持一致。

不僅如此，對(duì)于績(jī)效目標(biāo)達(dá)成特別差的員工，要有績(jī)效改善的措施，與員工、HRBP一起面對(duì)面制定績(jī)效改善措施表(包含績(jī)效改善周期、績(jī)效改善目標(biāo)，完不成目標(biāo)的相關(guān)處理)，并簽字確認(rèn)，在改善周期內(nèi)進(jìn)行績(jī)效完成跟蹤，從而決定員工后期的發(fā)展和留任。

最后一步，也是對(duì)下次的目標(biāo)設(shè)定的前置復(fù)盤，避免出現(xiàn)重復(fù)的問(wèn)題。

整個(gè)績(jī)效管理，八個(gè)步驟是相輔相成，互相連接的，也是循環(huán)的，并不是到了最后一步就終止了，最后一步是為了讓下一次點(diǎn)目標(biāo)設(shè)定做的更合理更清晰，讓整個(gè)績(jī)效管理變的高效。

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