好的HRBP如何助力業(yè)務(wù)發(fā)展?

其實(shí)不止HR，BP(商業(yè)合作伙伴)一詞已經(jīng)被廣泛使用，涵蓋行政、戰(zhàn)略、咨詢等一系列工作崗位。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴更多的是與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，影響戰(zhàn)略并指導(dǎo)其實(shí)施，在充分利用組織人員這一塊發(fā)光發(fā)熱。

早些年，HR只是被認(rèn)為是組織的「電耗子」，只會(huì)大力用錢，不會(huì)掙錢。

但隨著三支柱的概念被越來(lái)越多的公司采用，企業(yè)尤其是大型企業(yè)對(duì)于人力資源部門增加價(jià)值的要求也變得逐漸強(qiáng)烈。

同樣，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理也自知，懂得業(yè)務(wù)不代表懂得管理，懂得管理也不代表就能管理好員工。

至少在我19年底幾個(gè)月的訪談中，我看到設(shè)立BP的企業(yè)中，沒(méi)有哪一個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理自覺(jué)全知全能，不需要BP協(xié)助的。

什么樣的HRBP才說(shuō)得上稱職?

1、了解業(yè)務(wù)以及高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。

這意味著要深入了解業(yè)務(wù)，而不僅僅是表面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。HRBP需要了解誰(shuí)賺錢以及如何賺錢。業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么?以及需要采用哪些手段來(lái)幫助組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么?最重要的是，HRBP需要了解業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)方式，以及一個(gè)領(lǐng)域的變化將如何影響其他領(lǐng)域。

2、成為所在領(lǐng)域的老師。

一個(gè)好的HRBP知道的東西絕不僅僅是傳統(tǒng)HR關(guān)注的法律和薪酬，而且是如何發(fā)生變化以及如何與員工互動(dòng)的。最重要的是，BP可以確定干預(yù)措施將如何在該業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，最成功的HRBP會(huì)保持最新?tīng)顟B(tài)并更新技能。想不考證是不可能的，這輩子都不可能。

3、保持靈活和開(kāi)放的態(tài)度。

如果BP要說(shuō)服他人接受新的想法和做事方法，那么他本身也需要保持靈活性。

4、保持客觀。

參與業(yè)務(wù)，但永遠(yuǎn)不要失去客觀審視業(yè)務(wù)的能力。見(jiàn)過(guò)一些BP和業(yè)務(wù)經(jīng)理吵得不可開(kāi)交，最后業(yè)務(wù)診斷成了為了吵架和吵架，個(gè)人情緒充斥他們每天的工作，活生生演繹「從伙伴到敵人」。

5、清晰的溝通思路。

至少要比傳統(tǒng)HR的溝通能力上升兩個(gè)level。

6、負(fù)責(zé)并挑戰(zhàn)決策。

工作的很大一部分是思考創(chuàng)新的做事方式，并敢于質(zhì)疑傳統(tǒng)方式。

7、相信人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的影響。

如果一家企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么該企業(yè)中的每個(gè)人都必須相信自己可以有所作為。一些BP一開(kāi)始就覺(jué)得自己只是徒有其名，那就完蛋了。

稱職的HRBP如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展?

先不要神化BP，并非BP做的事都能換來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)行情、經(jīng)理能力、員工技能都是關(guān)乎業(yè)務(wù)發(fā)展的一部分。

下面講一個(gè)BP的案例：

某公司銷售部門提出新一年的人員儲(chǔ)備計(jì)劃，較以往額外增加了業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)生、OA操作員、供應(yīng)商對(duì)接人、外包對(duì)接人?？吹竭@，HRBP意識(shí)到這樣的人才儲(chǔ)備完全不該由銷售部門提出。銷售部門應(yīng)該提出的是和實(shí)際銷售業(yè)務(wù)相關(guān)的工作崗位。這是BP第一層面感知。

HRBP開(kāi)始跟蹤銷售部門的日常工作：

業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)生可以不經(jīng)過(guò)人力資源部門直接納入人員編制便留任，且在轉(zhuǎn)正后2年的績(jī)效表現(xiàn)均不如社會(huì)招聘的員工，這里值得深究。OA操作員的增加完全是因?yàn)槿肆Y源部外包計(jì)劃中沒(méi)有將這一項(xiàng)職責(zé)明確，但是又確實(shí)需要人員進(jìn)行操作，這里需要跨部門協(xié)調(diào)并理清人員職責(zé)

供應(yīng)商對(duì)接如果在銷售經(jīng)理能夠勝任的情況下，結(jié)合銷售業(yè)務(wù)的時(shí)間安排，可以不新增人員。外包對(duì)接的需求更多是跨城市的銷售人員的社保問(wèn)題，這里也是人力資源部轉(zhuǎn)型后沒(méi)有解決的問(wèn)題，也應(yīng)該跨部門商議公司層面的方案，而不該由銷售部門擴(kuò)編解決。

以上BP第二層面——診斷。

具體落實(shí)診斷的細(xì)節(jié)，就是第三層面——推動(dòng)，推動(dòng)這些事情勢(shì)必會(huì)涉及跨部門的溝通和利益的協(xié)調(diào)，這往往涉及到公司的組織架構(gòu)和BP的溝通能力。這里比較難以展開(kāi)，不再細(xì)說(shuō)。

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