傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP：3個(gè)點(diǎn)影響速度，4個(gè)思維決定高度

HRBP不是一種崗位，而是一種思維。要進(jìn)階，首先從思維上做出轉(zhuǎn)變。

著名的管理者馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》雜志上揚(yáng)言要“炸掉人力資源部”后，享譽(yù)全球的管理大師拉姆·查蘭隨后也在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章《分拆人力資源部!》。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，業(yè)務(wù)復(fù)雜度更大，員工比以往流動(dòng)性更大，需求更加多樣化，更加關(guān)注體驗(yàn)感。

人力資源管理問題越來越成為企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的專注于六大板塊的HR已經(jīng)無法滿足員工對(duì)組織、人才、文化等問題的需求。越來越多的HR開始轉(zhuǎn)型，向HRBP轉(zhuǎn)變，但是，轉(zhuǎn)型路上，很多HR都無從下手，不知道該從哪兒切入。今天我們來說一說剛剛開始轉(zhuǎn)型的HRBP應(yīng)該從哪里切入?

價(jià)值定位

確認(rèn)自己的價(jià)值所在，才可以幫助我們更加準(zhǔn)確地找到自己的位置所在。

大衛(wèi)·尤里奇說HR要From the Outside In，因?yàn)椋篐R是為業(yè)務(wù)而生的，本身必須為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。在大衛(wèi)·尤里奇最近一次的中國之行中，關(guān)于HR的價(jià)值，他提出了人才(talent)、組織勝任力(organization capability)和領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)的三元論。他認(rèn)為HR部門的產(chǎn)出的價(jià)值有三個(gè)維度：

① 第一是在個(gè)人維度上實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化;② 第二是在組織維度上實(shí)現(xiàn)組織勝任力的增強(qiáng);③ 第三則是與前二者相輔相成的領(lǐng)導(dǎo)力。

20世紀(jì)90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型，曾擔(dān)任IBM全球總裁的LouGerstner提出了IBM HR需要做到“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”來支持IBM的人力資源轉(zhuǎn)型。

IBM認(rèn)為HR可以“創(chuàng)造價(jià)值”，其價(jià)值體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

① 通過人力資源政策的制定和實(shí)行、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)、建設(shè)組織文化和企業(yè)價(jià)值觀、提高員工的效能和生產(chǎn)力，達(dá)到賦能員工和提高員工效能、從而提高創(chuàng)新能力和實(shí)現(xiàn)收入的增長的目的。② 通過共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)的使用和靈活、開放、可擴(kuò)展的基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，達(dá)到人力資源運(yùn)營模式的創(chuàng)新以實(shí)現(xiàn)靈活的架構(gòu)和成本的削減。

此外，還有人提出，轉(zhuǎn)型后的HR的價(jià)值在于：

① 持續(xù)供應(yīng)合格人才：能夠確保持續(xù)供應(yīng)組織所需要的合格人才② 建立高績效員工隊(duì)伍：通過一系列的工具將員工的隊(duì)伍績效和業(yè)務(wù)目標(biāo)捆綁在一起③ 提升領(lǐng)導(dǎo)力和關(guān)鍵人才的能力：確保組織無論在現(xiàn)在還是將來都能滿足業(yè)務(wù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和關(guān)鍵人才的能力的需求④ 建立令人向往的雇傭關(guān)系：在組織內(nèi)構(gòu)建一個(gè)清晰的雇主品牌，并實(shí)施一系列的政策、福利方案、勞動(dòng)關(guān)系實(shí)踐和衡量工具確保此品牌的達(dá)成⑤ 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組織活動(dòng)的投資回報(bào)率：確保組織能夠有能力實(shí)現(xiàn)并購整合、發(fā)揮合作伙伴的價(jià)值，并調(diào)整構(gòu)架和流程來改善生產(chǎn)率。

HR應(yīng)該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，正如HR領(lǐng)域頂級(jí)大師大衛(wèi)•尤里奇，提出：

從思維上轉(zhuǎn)變

HRBP不是一種崗位，而是一種思維。要進(jìn)階，首先從思維上做出轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的HR從HR部門的角度出發(fā)，聚焦內(nèi)部，只關(guān)注HR該做什么，在和業(yè)務(wù)部門配合的過程中，更多考慮的是業(yè)務(wù)運(yùn)營的流程和合規(guī)性。但從業(yè)務(wù)部門的角度，業(yè)務(wù)部門更看重HR能否為業(yè)務(wù)的達(dá)成提供協(xié)助，不同的出發(fā)點(diǎn)導(dǎo)致HR工作和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)聯(lián)度不高，甚至與實(shí)際工作割裂了、孤立了職能型解決方案。

所以，轉(zhuǎn)型后的HR首先應(yīng)該從思維上做轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)著名的HRBP領(lǐng)跑者陳祖鑫老師提出，HRBP應(yīng)該具備至少四種思維：

1、矩陣思維

在具體HRBP應(yīng)用中，矩陣思維，要求HRBP能夠并發(fā)思考，多線程同步工作，同時(shí)保證公司利益相關(guān)人的訴求和業(yè)務(wù)內(nèi)容的通暢推進(jìn)。

2、穿越思維

比起傳統(tǒng)的HR，HRBP有跨行業(yè)、橫向和縱向結(jié)合的發(fā)展機(jī)會(huì)，穿越思維就是保持關(guān)聯(lián)性、前瞻性、角色轉(zhuǎn)換性(時(shí)間和空間轉(zhuǎn)換)，基于不同工作場景的轉(zhuǎn)換。

3、拉通思維

主動(dòng)去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。HRBP比起傳統(tǒng)HR，更有策略性、突破性和交互性。怎么才算做到拉通思維?作為各個(gè)HR流程的接口人，作為員工與組織的紐帶，作為部門與部門之間的橋梁。

4、杠桿思維

找準(zhǔn)支點(diǎn)和選好杠桿，借力用小資源撬動(dòng)更大的資源。HRBP是以business Partner身份的加入業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)部門的績效、業(yè)務(wù)、管理、溝通健康度，目的就是尋找支點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部們完成業(yè)績?？偠灾琀R要轉(zhuǎn)型，就要改變思維方式——聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶和投資者，關(guān)注產(chǎn)出而不是只關(guān)注流程和規(guī)范，要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)去驅(qū)動(dòng)工作，從專業(yè)視角轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)視角。

能力上培養(yǎng)

傳統(tǒng)的HR部門是按功能塊劃分的，包括選育用留、薪酬福利、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。

每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)工資、辦理入職手續(xù))。HR做的是人事管理事務(wù)性的、偏行政性的工作居多，被當(dāng)作“秘書”和“督察員”來用。大部分企業(yè)的HR工作缺乏業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，人力資源部需要實(shí)現(xiàn)從職能導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。轉(zhuǎn)型的HR業(yè)務(wù)伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略性的人力規(guī)劃，識(shí)別關(guān)鍵角色，發(fā)展重要能力，開展繼任計(jì)劃，協(xié)助高管處理績效管理，提供輔助管理變革。曾出任GE高級(jí)HR副總裁的比爾•康納狄提出，HR要想成為強(qiáng)悍的業(yè)務(wù)伙伴，就必須：

1、 充分了解企業(yè)經(jīng)營和行業(yè)動(dòng)態(tài)

盡量了解對(duì)企業(yè)造成影響的重要因素，例如財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重，你應(yīng)當(dāng)了解他們每天都在面對(duì)著怎樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)你每天處理的人事問題與他們所關(guān)心的焦點(diǎn)不謀而合時(shí)，他們自然更加看重你，你的話語權(quán)更大。

2、 圍繞商業(yè)模式建立人才戰(zhàn)略

招聘是HRBP最大的抓手，因?yàn)槿瞬盼菑腍R這個(gè)渠道做的，所以在和業(yè)務(wù)部門的同學(xué)們打交道時(shí)，HRBP其實(shí)是有先天的優(yōu)勢的，因?yàn)镠R是他們接觸到的第一批人。HRBP所要做的就是聚焦于業(yè)務(wù)，理解所在業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃。利用自己的專業(yè)HR的知識(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管識(shí)別招聘崗位要求，推動(dòng)業(yè)務(wù)主管開展人力規(guī)劃工作。從業(yè)務(wù)有效性對(duì)招聘渠道、甄選工具提出建議，為業(yè)務(wù)主管提供咨詢輔導(dǎo)及專業(yè)建議。

3、 不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更要解決問題

太多的HR覺得自己的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)問題，然后交給相關(guān)負(fù)責(zé)人去解決。一個(gè)優(yōu)秀的HR，其真正的責(zé)任是為CE0分憂解難，而不是平添憂愁。比爾·康納狄的做法是向CE0報(bào)告他正在著手處理的事情，這些事情包括很多情況，例如人才挽留、升職、調(diào)整薪酬或是指控錯(cuò)誤的做法等。他會(huì)清楚地告訴CEO，他會(huì)用自己一切的能力解決問題，盡量不用CE0插手。

HR轉(zhuǎn)型之路，道阻且長，希望各位BP小伙伴都能順利轉(zhuǎn)型，加油干!

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