HRBP工作中會遇到的四大關(guān)鍵問題文章

1、HRBP 職能和定位不清楚

在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司對于 HRBP 的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著同樣的 HR 工作，只是換個部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。

此外，對于 HRBP 的定位缺乏探討，許多 HRBP 從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實施公司的 HR 政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些 HRBP 則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會帶來的影響。

2、HRBP 在組織架構(gòu)的失衡

HRBP 的角色并不是單一出現(xiàn)的，人力資源業(yè)務(wù)伙伴、 共享服務(wù)中心以及人力資源老師三者是不能分離的。 有共享服務(wù)中心的支持，HR 才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力資源老師， HRBP 才有后盾， 能夠提供有針對性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。

國內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢設(shè)置 HRBP 的角色，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源老師一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致 HRBP 要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門， 這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是，企業(yè) HRBP 的設(shè)置就不會達(dá)到應(yīng)有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。

3、企業(yè)環(huán)境不支持

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同 HRBP 的價值和有效性，不能在公司樹立 HRBP 工作者的威信，導(dǎo)致 HRBP 的推行沒有強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，對于 HRBP 不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HRBP 無法正常開始工作。

特別是很多企業(yè)在推行 HRBP 時，沒有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會認(rèn)為這是公司的策略，是對員工的不信任，將 HRBP 安插在他們部門專門來打小報告的。這樣 HRBP 工作者會在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。

4、HRBP 自身素質(zhì)不夠

很多企業(yè) HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些 HRBP 可能在人力資源傳統(tǒng)的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

另一方面，HRBP 專業(yè)程度和影響力不夠，不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題以及提出建議，不能得到業(yè)務(wù)部門的信任，從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行，也不會考慮整合定制一些 HR 服務(wù)來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

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