2012年物流師級別案例題例9

    西邦公司是華東地區(qū)的一家熱水器制造企業(yè)。雖然該公司技術比較先進，產品質量好，品種系列比較全，但在進入市場初期的1998年，由于對該品牌比較陌生，加之國內熱水器市場競爭比較激烈，銷售量比較小，各種型號總共年銷量不到40000臺。西邦公司為了迅速擴大市場、提高銷售量，所以采用了“廣開渠道，大量鋪貨”的策略。在北京、上海、廣州、武漢、成都等五個中心城市，設立了自己的區(qū)域銷售分公司。在當時不適合或暫時沒有設立銷售分公司的其它20多個省會城市，都是采用在當地尋找代理商的形式來銷售。在銷售物流方面，采用分段負責、各自承擔的方式，總部在接到各銷售分公司和代理商的要貨申請后，根據各自的銷售情況或授信額度，直接從位于華東地區(qū)的工廠發(fā)貨，主要以公路和鐵路運輸的方式，偶爾也會采用空運的方式，運輸商由總部確定，費用由總部承擔，各銷售分公司和代理商都是分別獨立，除了負責在當地的銷售外，還負責當地的配送、安裝和售后服務等。這些貨物發(fā)到各銷售分公司和代理商后，都歸各銷售分公司、代理商管理和支配，所以他們在當地都設有規(guī)模大小不等的倉庫，保存和管理著包括正品機、樣機、配件、輔料、贈品和不良品等上百個品種。
兩年以后，西邦公司熱水器產品在國內的年銷售量達到90000臺。并且，市場特點也發(fā)生很大變化，客戶除對產品質量的要求外，對服務器質量要求也很高，公司對滿足這些服務要求感到難度越來越大。此外，公司總部對銷售物流還發(fā)現很多問題，其中比較大的問題有幾個。
    一是許多地區(qū)經常發(fā)生斷貨，并且補貨速度慢、成本高。尤其是西部地區(qū)。距離該公司總部工廠比較遠，雖然與斷貨地區(qū)相鄰的分公司或代理都有相應的品種型號。但包括該公司總部在內相互之間卻無權調用，所以只有從工廠直接發(fā)貨。由于距離遠而批量小，要貨又比較急。 造成補貨速度慢且成本高。
    二是退貨率居高不下，與公司3%以內的退貨率目標相去甚遠。一個典型的例子是在某個地區(qū)，年銷售2500臺左右，而退貨率達到12%左右。在這些退貨當中，由于產品質量原因造成的比例極小，往往是因為對當地市場把握不準或積壓過久而退貨。大量退貨給公司造成很大損失，公司管理層雖然很不情愿，但又缺乏控制的手段。尤其在銷售比較好的地區(qū)，該公司總是因不愿或不敢得罪代理商而只好接受那些不應該接受的退貨。
    三是物流相關成本太高。除了由于各分公司要購買配送車輛、租用倉庫，招聘物流人員等這些顯性的物流成本外，還有在各銷售分公司和代理商的倉庫中保有的大量庫存是另一個驚人的隱形成本。并且公司對這些具體的庫存量不能及時掌握。
    四是存在管理漏洞，使公司面臨財務風險。有分公司經理就在當地以親屬的名義開了一家該品牌熱水器的專賣店，專賣店沒有支付任何的貨款就可以拿到貨，并且銷售的貨款可以長期占用，滯銷或賣不出去的熱水器又可以無條件退貨。后來公司總部通過調查發(fā)現，不只是一個分公司有這種情況，使公司總部意識到問題很嚴重。
考慮到業(yè)務的發(fā)展和物流中存在的問題，公司高層擬引入第三方物流公司，通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務重新構建銷售物流體系。

    針對這些方面，請回答：
1、你認為西邦公司擬通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務來重新構建銷售物流體系的想法是否可行？為什么？
2、設定客戶服務水平和服務成本分析/物流服務網絡設計：配送中心數量、位置和大小、配送中心覆蓋的服務半徑
3、如果你是西邦公司選中的第三方物流公司的高級業(yè)務經理，請你幫忙設計一套新的銷售物流體系。
（1）管理流程：產品屬性、渠道屬性、營業(yè)規(guī)模、流量估計
（2）管理模式：
（3）組織結構：庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略設計；物流信息系統(tǒng)的規(guī)劃設計；物流增值服務流通加工設計

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