2014招標(biāo)師項(xiàng)目管理必看考點(diǎn):工程建設(shè)項(xiàng)目常見的管理模式

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傳統(tǒng)管理
模式

(1)業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標(biāo)并與一個(gè)施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與供貨單位參與項(xiàng)目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。
(2)該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時(shí)較長(zhǎng)。
(3)項(xiàng)目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨(dú)立出來，往往由參與項(xiàng)目前期策劃或設(shè)計(jì)管理的專業(yè)管理公司承擔(dān)，以確保項(xiàng)目管理達(dá)到較高水平。
(4)由于國外多基于擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)深度的招標(biāo)圖進(jìn)行施工招標(biāo)并由承包商在駐地工程師指導(dǎo)下進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設(shè)計(jì)時(shí)，可根據(jù)計(jì)劃進(jìn)度的要求分輕重緩急依次進(jìn)行，這就在一定程度上運(yùn)用了快速路徑法，縮短了項(xiàng)目建造周期，弱化了該模式的缺陷。
(5)該模式工作界面清晰，特別適用于項(xiàng)目各個(gè)階段需要嚴(yán)格逐步審批的情況

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建造管理(CM)模式

(1)建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項(xiàng)工程，并對(duì)有關(guān)子項(xiàng)工程采取一次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。
(2)由業(yè)主及業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同組織和管理項(xiàng)目建造期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。
(3)CM經(jīng)理在工程設(shè)計(jì)階段就參與項(xiàng)目的管理，按子項(xiàng)工程實(shí)施的次序安排設(shè)計(jì)分解與進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)設(shè)計(jì)的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用向設(shè)計(jì)方提出建議和要求。
(4)在施工階段，建造管理經(jīng)理負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務(wù)是定期與各個(gè)設(shè)計(jì)與施工承包商溝通，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本與進(jìn)度的變化。
(5)業(yè)主與各個(gè)設(shè)計(jì)、施工承包商、設(shè)備供應(yīng)商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與建造管理經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系；而業(yè)主任命的建造管理經(jīng)理與各個(gè)施工、設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。
(6)建造管理模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從設(shè)計(jì)到竣工的周期，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。
(7)建造管理模式下的合同方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，對(duì)建造管理經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求，往往均由具有相當(dāng)管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出建造管理經(jīng)理來擔(dān)任。
(8)在國外，業(yè)主采用建造管理模式取代傳統(tǒng)管理模式，一方面使建造管理工作的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的建造管理經(jīng)理，同時(shí)使部分管理風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業(yè)主直接承擔(dān)或享有

管理承包模式

(1)管理承包模式下的核心參與者不是一般意義上的建造管理經(jīng)理，而是管理承包商，即承擔(dān)建造管理工作的管理承包商或?qū)?xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)承包的管理咨詢方。
(2)項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約，這是與承包體制要求相一致的必要安排。
(3)一般來講，業(yè)主均要求管理承包商提出保證最大工程費(fèi)用，作為管理承包的承包基數(shù)，投資一旦超支則由管理承包商承擔(dān)，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。
(4)一般來講管理承包商是有很高質(zhì)量信譽(yù)的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人

設(shè)計(jì)采購建造
模式

(1)減少了設(shè)計(jì)與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標(biāo)圖紙出現(xiàn)錯(cuò)誤進(jìn)行索賠的權(quán)力，同時(shí)排除了承包商在進(jìn)度管理上與業(yè)主及咨詢公司可能產(chǎn)生的糾紛，因而在包干總費(fèi)用及總工期上非常確定。
(2)業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)在內(nèi)的方案設(shè)計(jì)圖紙招標(biāo)，在選定設(shè)計(jì)采購建造總承包商時(shí)，將其投標(biāo)時(shí)所做方案設(shè)計(jì)優(yōu)化的水平及擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的優(yōu)劣作為主要評(píng)估因素。
(3)由于工程設(shè)計(jì)方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計(jì)中采用更多先進(jìn)可行的施工技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。
(4)設(shè)計(jì)采購建造模式雖然具有頗多優(yōu)點(diǎn)，但在運(yùn)用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項(xiàng)目采用。

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設(shè)計(jì)采購建造
模式

(5)設(shè)計(jì)采購建造模式還是諸多派生性工程項(xiàng)目管理模式的載體，公營私營合作伙伴模式則是政府作為業(yè)主的一部分～公營合作方，多以設(shè)計(jì)采購建造模式為基礎(chǔ)，將部分融資責(zé)任與全部運(yùn)營收益的特許經(jīng)營權(quán)賦予私營合作方的一種模式。
(6)設(shè)計(jì)采購建造模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設(shè)計(jì)施工一體化專業(yè)工程，甚至是設(shè)計(jì)施工一體化的專業(yè)分包工程。
(7)設(shè)計(jì)采購建造模式在國內(nèi)國外的運(yùn)用沒有大的不同，所不同的只是其中招標(biāo)圖紙達(dá)到的設(shè)計(jì)深度，國外按行業(yè)慣例要求到概要設(shè)計(jì)，較國內(nèi)按政府規(guī)范要求的方案設(shè)計(jì)要更深入一些

設(shè)計(jì)+管理模式

這一模式產(chǎn)生的基礎(chǔ)是國外許多建筑師也兼作工程管理咨詢業(yè)務(wù)，許多工程管理咨詢公司也兼做設(shè)計(jì)，所以業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時(shí)承擔(dān)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少了兩項(xiàng)業(yè)務(wù)間的工作界面。
在具體管理操作上，設(shè)計(jì)+管理模式類似于建造管理模式，也有建筑師與工程咨詢公司組成聯(lián)合體在這一模式下分別承擔(dān)設(shè)計(jì)及項(xiàng)目管理工作的。
具體執(zhí)行亦有代理型與風(fēng)險(xiǎn)型兩種責(zé)任方式

自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式

(1)從其承發(fā)包體系上講，接近于建造管理模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。
(2)業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計(jì)單位與某些專業(yè)咨詢單位，但沒有聘請(qǐng)專業(yè)管理咨詢公司作為建造管理經(jīng)理人

委托代理式
管理模式

(1)項(xiàng)目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項(xiàng)目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計(jì)總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。
(2)項(xiàng)目管理公司承擔(dān)了相當(dāng)部分重要專業(yè)分包工程的建造管理工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式那樣由施工總承包承擔(dān)絕大部分甚至全部的建造管理工作。
(3)項(xiàng)目管理公司雖然承擔(dān)了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項(xiàng)的決策仍由業(yè)主單位掌握。
(4)在代理型委托項(xiàng)目管理方式下，項(xiàng)目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔(dān)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的責(zé)任，并在違約情況下承擔(dān)以管理費(fèi)為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任